世格分析考评措施_员工考评措施浅析

　　现实中，每个组织、每个企业都有它的经营宗旨与经营目标。要完成目标，就必须进行绩效管理。把目标任务层层分解落实到各部门（各业务单位），然后各部门再分解到各岗位及个人，形成经营责任制。然而，无论是目标的分解，还是目标的执行、目标的反馈，都存在这样或那样的问题。如何解决存在的这样或那样的问题呢？重要的途径就是进行工作分析。因为，通过工作分析，收集各部门、各岗位的有关工作的各种信息，确定组织中各个岗位的工作职责、工作权限、工作关系、工作要求以及任职者的资格，做到人职匹配、事事有人做，而不是人人有事做，否则会导致人浮于事、机构臃肿的现象。所以，通过工作分析获取工作信息就显得至关重要。
　　工作分析包含着三个层次的内容：一是对企业业务流程涉及的各项工作的种类和属性进行分析，可称之为基于流程的工作分析；二是针对具体岗位的职责范围、工作内容、工作条件、权限安排以及任职者所应具备的知识技能素质和生理心理素质等因素进行的分析，也就是通常意义上的工作分析，可称之为基于岗位的工作分析。三是对某项具体工作的操作过程、步骤进行的分析，这类分析是企业制定岗位操作规程的依据，可称之为基于操作的工作分析。科学的面向流程管理的工作分析需要先对业务流程进行分析和优化，在此基础上进行部门和岗位的调整和优化，然后再进行岗位工作分析。
　　职务描述书：
　　职务描述书又叫职务说明，它常与职务规范编写在一起，统称职务说明书。职务说明书的编写是在职务信息的收集、比较、分类的基础上进行的，是职务分析的最后一个环节。职务描述书是职务性质类型、工作环境、资格能力、责任权限及工作标准的综合描述，用以表达职务在单位内部的地位及对工作人员的要求。它体现了以事为中心的职务管理，是考核、培训、录用及指导员工的基本文件，也是职务评价的重要依据。
　　工作岗位的设置：
　　工作岗位的设置科学与否，将直接影响一个企业的人力资源管理的效率和科学性。在一个组织中设置什么岗位，多少岗位，每个岗位上安排多少人，什么素质的人员，都将直接依赖工作分析的科学结果。一般来说，工作岗位的设置主要考虑以下几点：
　　(1)因事设岗原则：设置岗位既要着重于企业现实，又要着眼于企业发展。按照企业各部门职责范围划定岗位，而不应因人设岗。
　　(2)规范化原则：岗位名称及职责范围均应规范。对企业脑力劳动岗位规范不宜过细，应强调创新。
　　(3)整合原则：在企业组织整体规划下应实现岗位的明确分工，又在分工基础上有效地综合，使各岗位职责既明确又能上下左右之间同步协调。
　　(4)最少岗位数原则：既考虑到最大限度的节约人力成本，又尽可能地缩短岗位之间信息传递时间，减少滤波效应，提高组织的战斗力和市场竞争力。
　　人事相宜的原则：根据岗位对人的素质要求，选聘相应的工作人员，并安置到合适的工作岗位上。
　　通过岗位评价确定岗位等级：
　　通过工作分析，提炼评价工作岗位的要素指标，形成岗位评价的工具，通过岗位评价确定工作岗位的价值。根据工作岗位的价值，便可以明确求职者的任职实力。根据岗位价值或任职实力发放薪酬、确定培训需求等。
　　适用范围：
　　公司所有在职在岗员工均需参加考核，考核对象根据岗位性质具体分为公司高层管理人员；公司各职能部门、异地分公司及驻外办事处领导班子及员工。
　　考核的总体设计思路：
　　1.公司绩效考核方案的设计，应使员工利益同公司利益挂钩，从而达到激励员工，实现公司个人双赢的目的；
　　2.公司绩效考核方案的设计指标应与员工的工作特征相符合，能有效反映员工工作对公司的贡献，同时坚持定性指标与定量指标相结合；
　　3.公司绩效考核方案的设计应同时考虑合理性和可操作性的统一。
　　考核的目的：
　　1.通过绩效管理，提高管理者带队伍的能力和员工的工作能力；
　　2.通过绩效管理，明确对于员工的期望，加强管理者与被管理者之间的相互理解和信任；
　　3.通过绩效管理，将企业目标和员工个人目标联系起来，增强员工对公司的认同感和归属感，有效地调动员工工作积极性；
　　4.为薪酬、福利、晋升、培训等激励政策的实施提供依据。
　　考核原则
　　考核工作遵循以下原则：
　　1.符合公司的发展战略，与公司管理风格和企业文化相适应；
　　2.坚持效率优先、兼顾公平；
　　3.一级考核一级、上级考核下级；
　　4.以岗位职责为主要依据，坚持上下结合、左右结合，定性与定量考核相结合的原则；
　　5.考核人对考评对象应该坚持事前指导、事中支持、事后检查的原则。
　　考核用途：
　　考核结果的用途主要体现在以下几个方面：
　　1.薪酬分配；2.职务升降；3.岗位调动；4.员工培训。
　　业绩指标的制定。
　　首先由公司高层在明确公司战略目标的基础上，找出公司的业务重点，确定关键业务领域的KPI指标，即企业级KPI。其指标应包括销量、利润、费用预算、客户增长率、异地分公司销售指标、品牌推广计划、人员引进及安置、阶段重点任务等，并根据总公司的相关要求确定权重比例。具体指标数值确定可参照五年内公司经营情况的平均值。
　　考核结果应用：
　　员工考核综合分值在95以上为优秀；综合分值在85～94分之间的为良好；综合分值在70～84之间的为中等；综合分值在60～69分之间的为基本称职；综合分值低于60分的为不称职。由人力行政部根据员工年度考核的结果评出，作为职务升降、工资等级升降、培训等工作依据，并作为调整其岗位工资的依据。
　　总而言之，我们要根据我们的环境推行绩效考核，而通过绩效考核再造管理模式才是我们最终的目的。对于企业来讲，没有最科学最合理的绩效考核体系，只有最适合企业的绩效考核体系，适合的才是最好的！