[破解央企内控漏洞] 银行如何加强内控管理
中石油集团2010年度报表少计利润13.10亿元，2007至2010年，所属4家单位未经评估以4.96亿收购的加油站、以3892.3万元租赁的油库闲置未用；中石化集团2010年报表少计利润14.40亿，2008年至2010年有31个建设项目未按规定进行招标，涉及合同金额16.66亿；中国电子科技集团2007至2010年所属5家单位为职工垫资购买限房价限套型普通商品住房或建设住房等，涉及金额3.81亿；2010年10月，一汽集团新医疗大楼项目在未报国资委备案的情况下即开工建设，项目总投资概算12.23亿；2008至2010年，中煤集团部分固定资产采购未按规定进行招投标，涉及金额25.02亿……央企内控漏洞触目惊心。今年5月，国务院国资委发布《关于加快构建中央企业内部控制体系有关事项的通知》，要求将建立健全内部控制体系作为管理提升活动的重要任务来抓，各央企要力争用两年时间，按照《企业内部控制基本规范》和配套指引的要求，建立规范、完善的内部控制体系。立足做强做优，央企该如何完善内控？对此本刊采访了交广企业集团董事长、著名企管专家谭小芳。
《董事会》：近年来曝出的央企内控丑闻不少。整体上，你如何看待央企内控现状？
谭小芳：不少企业治理结构不健全，决策机制不完善；一些企业战略不清晰，资源配置缺乏战略导向；部分企业内控机制存在缺陷，授权与责任不清晰，有法不依、有章不循的情况仍然存在；部分企业风险意识淡薄，风险识别与防范能力不强，重大资产损失时有发生；少数企业财务基础管理薄弱，重大财务事项管控不力；有的企业会计核算不规范，资产质量和经营成果严重不实。总而言之，央企内控现状不容乐观。近几年来，央企在建立健全内部管理制度方面做了大量工作，制定了不少很好的制度，现在的突出问题是制度执行方面监督缺位或流于形式。正因如此，不少央企出现问题，腐败时有发生。
《董事会》：立足央企做强做优，你认为当前做好央企内控的关键点是什么？
谭小芳：首先，央企在设计内控制度时应注意制度的有效性，不能照搬国外的一些做法，要结合自身情况来认真设计内控体系，不能让内控制度成为花瓶；其次，央企需要完善经营决策机制，防范市场风险；再次，央企要加强资金管理，采取措施尽量避免“一把手”侵占、挪用企业资金；另外，央企需要加强基建、采购、营销环节的业务控制，这是内控最薄弱的环节；最后，央企还需要防范现金流风险，这是央企内控中最容易忽视的风险，但绝对是一个最大的潜在风险。央企在发展中不愁没钱，因为正如有人所言：银行是央企的家。央企随时都能从银行借来钱，所以才敢追求多元化，但是不根据自身情况，考虑好现金流问题，这明显是一件很危险的事情。
《董事会》：那做好央企内控最大的难点是？
谭小芳：央企内控的最大难点在于“一把手”的管理。领导者的一项错误决策或者一次操作失误，都可能给企业带来灭顶之灾。2004年以来相继爆发的中航油、中棉储等风险事件就是明显例证。
《董事会》：有观点认为完善内控是“一把手”工程。国资委要求央企明确企业主要负责人对内部控制有效执行负总责。你如何看待央企最高领导人或者说“一把手”在内控中的作用？
谭小芳：企业内部控制和风险管理实质上是“一把手”工程，只有企业主要领导人充分认识和加强内部控制和风险管理的重要性，愿意在内部控制和风险管理上花精力、财力，才能保证企业内部控制和风险管理工作的不断推进。因此，国资委最近将开展多层次、多角度的内部控制和风险管理的宣传培训，培养和提高中央企业负责人的风险意识，将风险管理提升到企业战略管理层次，积极引导企业将风险管理方式从被动的风险应对转变为积极的风险防范，不断提升中央企业内部控制和风险管理水平。国资委最近的政策对于很多平日尸位素餐、心存侥幸的国企管理者是一记猛拳，必有助于改变陈陈相因、敷衍了事的管理文化。
《董事会》：“一把手”权力过大，得不到有效制衡是传统国企的一大弊病。
谭小芳：一般来说，内部控制在两种情况下失效。一种是高级管理人员故意践踏，一种是串通舞弊。央企“一把手”的权力最难制衡，在他们面前，内控约束机制显得有点无力，因为他们是“老大”。无论如何，在央企内部，个人权力过大的现状一天不改变，企业的内控水平就很难获得提升。社会上多数人一听到央企这几个字，就提到高管天价年薪，提到“一把手”用公款去赌博。在企业的内审与内控中引入律师或法务人士很有必要，因为目前企业的内审只有会计师在做，但其实这些人有时并不清楚问题的边界到底在哪里，正因为没有清晰的边界感，所以很容易被“一把手”左右。
《董事会》：国资委要求央企建立内部控制重大缺陷追究制度，内部控制评价和审计结果要与履职评估或绩效考核相结合，逐级落实内部控制组织领导责任。对此你怎么看？
谭小芳：首先，推进内部控制体系建设是一场“中长跑”，一定不能取巧！要明确内控体系是保障公司整体运行绩效的重要环节，也是基本手段。提升央企内控执行力，应将内控实施的效果纳入绩效考核，并对内控实施的有效性进行有力的监督，将控制理念融合入企业的生产经营各环节。把最重要的经营领域各个环节的风险点识别出来，将设计无效和有缺陷的点进行整改，设内部独立的监督机制，并定期抽样检查，将自评结果与绩效挂钩。其次，内部控制评价和审计结果要切实与央企高管履职评估或绩效考核相结合。