理顺管理体制保证兼并重组煤矿持续健康发展 山西煤矿兼并重组

　　摘要：大型煤矿企业集团完成兼并重组后，由于在兼并重组过程中，参与煤矿投资的主体多元、合作参股方式复杂，导致各方主体在煤矿建设投资资金来源、煤矿投产后的利润分配、煤矿日常经营管理等诸多方面都产生了不同程度的分歧，影响了正常的生产经营活动。如何尽快建立管控有序、统分两利、运转顺畅的管理体制，将成为影响和制约兼并重组完成后新产生煤矿企业持续健康发展的关键因素。要按照现代企业制度要求，建立完善法人治理结构和高效顺畅的母子公司管控体制，解决内耗严重、效率低下等问题，保证煤矿持续、健康、平稳发展。
　　关键词：煤矿企业集团；煤矿企业兼并重组；法人治理结构；母子公司管控
　　引发全国高度关注并迅速在各重点产煤省区借鉴推广的山西省煤矿企业兼并重组工作已经走过了四个年头。经过四年的全力推进，山西省煤炭工业主体多元化、企业现代化、发展集约化的办矿格局已经初步形成，过去煤炭产业小、散、乱、差以及安全生产隐患多的状况得到根本扭转，煤矿企业兼并重组的成果令世人睹目。然而，由于在兼并重组过程中，参与煤矿投资的主体多元，合作参股方式复杂，导致各方主体在煤矿建设投资资金来源、煤矿投产后的利润分配、煤矿日常经营管理等诸多方面都产生了不同程度的分歧，影响了正常的生产经营活动。特别是参与兼并重组的国有大型煤矿企业集团（以下简称煤矿集团），如何尽快建立管控有序、统分两利、运转顺畅的管理体制，将成为影响和制约兼并重组完成后新产生煤矿企业持续、健康发展的关键因素。
　　一、煤矿集团参与兼并重组后经营管理中出现的问题
　　1.法人治理结构不健全
　　投资主体多元化和股份合作的形式，为煤矿企业建立完善法人治理结构带来了千载难逢的良好机遇。据了解，参与兼并重组的煤矿集团基本都按照现代企业制度模式建立了“三会”，但由于大多数煤矿集团都是国有独资企业，“三会”作为企业运行管理的核心内容，其运用并不十分到位。由煤矿集团作为办矿主体成立的各资源整合煤矿，从集团本部委派出去的经营管理人员，受其工作经历、环境、专业知识结构等客观因素的影响，对“三会”运行的重要意义、操作方法、程序设计等也是知之甚少。建立了“三会”的煤矿，其运行也是形式大于实质。
　　2.内耗严重，效率低下
　　由于法人治理结构不健全或运行不顺畅，股东会、董事会职责与经理层日常经营管理界限模糊，各个利益相关方不能很好地利用“三会”组织形式解决企业经营管理问题，而是在日常操作过程中处处设置人为的审批障碍。特别是一遇到资金、采购、招投标等“敏感”事项时，各方股东委派在煤矿经理层的管理人员往往不能有效代表股东意见，而股东又经常直接干涉经理层的日常工作，达成一个意向往往要经过一个较长的过程，影响了矿井的改造建设和生产进度，甚至威胁到煤矿的安全生产。
　　3.管控机制不顺畅
　　由各个煤矿集团作为办矿主体成立的煤业公司，受人员素质参差不齐和经营环境较为复杂的双重影响，集团本部对其独立自主经营并不完全放心，一定程度上陷入了“一管就死、一放就乱”的尴尬境地。由于兼并重组的历史机遇，各集团规模迅猛壮大，下属子公司迅速增多，在运行过程中很容易出现“大企业病”。集团本部既希望子公司发挥积极能动性，又囿于子公司失控，于是在集权与分权中不断反复，让子公司无所适从、疲于应对。
　　二、理顺管理机制的应对措施
　　1.强力推进法人治理结构的建立
　　不管是哪种股权结构，实现最佳管控的根本办法就是建立成熟的法人治理结构，将所有权与经营权严格区别开来，各股东方的投资一旦注入到公司，就要由公司来经营运作，任何股东方均不得直接干预公司的日常事务。为此，要把推进法人治理结构作为解决经营管理难题的根本手段。积极推进“三会”制度的建立和完善，自觉并熟练运用“三会”组织流程解决问题。
　　通过董事会工作的不断推进，致力于董事会建设的创新和突破，进一步加强董事会建设，强化董事会战略决策职能，保证决策科学化和民主化；理顺董事会和监事会、经理层的关系，明确各自的职责分工，建立良好的沟通机制和报告制度；加强董事会职权，对重大决策、重要人事任免、重大资金使用、重点工程建设以及其它公司重大事项，行使有效权利，提高工作效率；经理层作为公司日常管理和决策执行机构，既要分工明确、职责清晰，又要相互协作、密切配合，保证公司董事会决定事项的有效执行和日常管理工作的正常开展，实现公司效益稳步增长和可持续发展。研究探索党委在国有控股公司治理结构中的实现机制，从公司章程、各项工作规程和工作细则等方面进一步明确党委职能的具体实现机制，以发挥其政治保证和保驾护航作用。
　　2.高度重视母子公司管控体制的完善
　　界定母子公司的管控边界，增强国有资本的辐射带动作用和运营效率，实现资产保值增值，创造最大经济效益。明确决策中心、利润中心、成本中心等不同职能。煤矿集团作为决策中心，负责战略发展、资本运作、资产管理、经营计划、股权变更等方面重大决策，对各子公司（煤矿）的安全生产、经营活动等进行协调，对公司范围内的人事、财务、资源、技术、市场、规划等实行统一管理，发挥强势作用。各子公司（煤矿）作为利润和成本中心，负责业务范围内的生产、安全、计划、技术、成本供销等管理，完成生产任务，控制和降低成本，确保母子公司整体利益最大化，实现母子公司和谐发展。
　　3.学习借鉴先进的管理理论和管理方法
　　加强现代企业制度和母子公司管控的学习和研究。聘请专业管理顾问公司对现有的管理机制进行整合和提升，形成一个较为成熟并符合企业实际情况的管理模式。加强对煤矿集团和下属煤矿各级领导人员的学习培训，邀请各个层面的专家组织专题集中培训，尽快提升人员素质，以适应管理工作需要。采取走出去、引进来的方法，借鉴其他企业成熟的管理实践经验，结合实际、融会贯通，形成既符合现代企业制度要求、又具有本企业特色的管理模式。
　　不断改进标准、规范和经营目标考核工作。根据管理水平的不断提高和运行中出现的问题，及时修订和完善各项制度规范，增强制度规范的科学性、针对性和可操作性。完善对各煤业公司的经营目标考核，在指标确定、奖罚办法、考核力度等方面进行调整，使之既能达到考核目的，又能充分调动下属各煤业公司的积极性。实行内部市场化运作，实行有偿服务。
　　三、理顺管理机制应把握的三项基本原则
　　1.循序渐进原则
　　由于各子公司在管理基础、人员素质、内部控制等方面与煤矿集团本部存在较大差距，无力完全独立地自主经营，为了避免“一放就乱”问题，在子公司独立运作的过渡期（过渡期从子公司取得工商注册开始，到矿井达到设计生产能力为止），应以“统”为主。子公司要在过渡期内抢时间、把关键，提高各级管理人员的素质，深入学习现代企业制度管理知识，尽快提高经营管理能力。过渡期结束后，则应以“放”为主，充分调动各子公司的积极性，使之逐步成长为依法经营、独立核算、自主经营、自负盈亏并能够实现效益最大化的法人实体。
　　2.管控适度、统分两利原则
　　要把握好母子公司的定位。母公司主要负责制定标准、规范和经营目标，检查标准、规范的执行情况，对违反标准和规范的行为进行纠错并予以处罚，通过制度执行实现母公司的管理意图，并取得投资收益；子公司负责在母公司制度和规范约束下独立运作、自主经营。最终形成母公司有效管控不越位、子公司自主经营不越权的格局。
　　3.选择最适合、最匹配的管理机制原则
　　要认识到：不存在最佳最优的管理机制，只存在最适合最匹配的管理机制。集团在确定管理机制上绝不能照搬照抄，在学习借鉴先进管理机制的基础上，必须紧密结合自身实际，建立最适合、最匹配的管理机制，才能取得最好的效果。一定要因企制宜，根据自身实际、面临环境及影响管控的其他因素，采用符合自身特点的管理模式，提高管理的实用性和有效性，并根据新形势新任务，不断创造提高管理方式有效性的新思路和新方法。
　　总之，大型煤矿企业集团完成兼并重组后，尽快理顺内部运营机制和母子公司管控体制，是一项与安全技改和建设同等重要的一项重要工作，必须高度重视并不断加强。