竞争战略的三大战略【边缘竞争战略在房地产开发企业中的应用研究】

　　摘要：本文通过对房地产行业的特征分析，认为将边缘竞争的理论运用到房地产开发企业的管理中，能使企业持续获得竞争优势，并为企业在组织结构、市场策略、产品实践、项目管理流程、投资运作节奏方面提出具有时效性和实践性建议。
　　关键词：房地产开发企业　边缘竞争战略　互适应型组织
　　1　边缘竞争战略的理论基础
　　最早提出战略要素的是巴纳德于1938年在《经理的职能》一书中，钱德勒于1962年在《战略与组织》一书中首次定义了企业战略，安索夫于1965年《企业战略论》中将企业战略思想进行了广泛传播与应用。20世纪80年代，以迈克尔·波特为代表的战略管理定位流派得到快速发展。20世纪90年代，出现了百家争鸣的势头，形成多个学派：设计学派、计划学派、定位学派、企业家学派、认知学派、学习学派、权力学派、文化学派、环境学派、结构学派等。以上传统的战略管理都是在一定的假设前提下进行的：明确的行业划分、可预测的市场竞争状况，且企业自身在行业和市场所处的位置能在相当长的时间内保持不变。
　　随着科技进步，特别是信息产业的发展，使得企业所处的环境处于前所未有的高速变化且时时处处充斥着不确定因素。本世纪初，美国的肖纳L.布朗提出了边缘竞争理论。边缘竞争理论的假设前提是：市场环境处于不断地变化之中，公司是由无数个部件构成的。边缘竞争理论把战略定义为创造一系列独立的竞争优势的过程。将这些独立的竞争优势综合起来，便形成了一种半固定式的战略方向，使得这种战略充分显示出业绩的关键动力就是应变能力。衡量成功的标志是生存的能力、应变的能力和不断改造企业的能力。边缘竞争理论认为能适应不断变革的组织结构的特征是：无序边缘平衡、实践边缘平衡和时间节奏的平衡。边缘竞争战略的五个基本要素为：即兴发挥、互适应、再造、实践及实践节奏。从本质上讲，边缘竞争能够解决变革环境下的战略难题，尤，其是在不可预测的告诉变化的市场环境下，它提倡不断地调整企业的竞争优势。
　　传统的战略研究是将重点放在“制定企业的发展目标”上，它强调企业应寻求一个具有发展潜力的行业、并在对内部和外部环境进行充分研究后，整合企业资源，打造核心竞争力，并制定一整套相应的公司战略、经营战略和职能战略。传统的战略管理过分强调企业对行业、竞争、战略位置及环境变化的持续性和可预测性，对企业应如何应对不断变化的环境，并不断赢得竞争优势方面未进行深入研究。随着经济全球化发展，技术进步加快竞争焦点的转移，战略管理研究的发展趋势也发生了变化，边缘竞争理论所强调的不确定性、不可控性、低效率、前瞻性、连续性以及多样性的特点使其为战略管理开辟了新思路，具有广泛的应用前景。
　　2　我国房地产行业的基本特征
　　2.1房地产政策的不确定性
　　房地产市场是一个高度复杂的系统，受相关政策、宏观经济形势等因素的共同影响，要精确预测其短期走势非常困难。政策的不确定性将使房地产开发企业面临系统性风险，政策的多变性使得企业无法对未来市场的走势做出正确判断。房地产项目从拿地到销售往往要经历2-3年，其问政策因素很可能引起房地产市场大起大落，使房地产开发企业的经营难度增大，开发企业必须不断调整经营思路，在利益最大化和风险最小化之间寻找平衡。
　　2.2房地产市场价格的不确定性
　　房地产就其本质而言，既具有实体经济的特性，能满足人们生产生活的需要，同时又具有虚拟经济的特性，能作为投资产品满足人们投资获利的需要。因此，这就决定了房地产价格既受供求关系的影响，又很大程度上受人们对未来房地产价格预期的影响。房地产价格预期往往取决于人们对经济基本面的信心和政府对房地产的相关政策。
　　2.3房地产产品市场结构面临调整
　　我国政府对房地产行业一方面抑制房地产投资、投机需求，另一方面则鼓励自住需求，加大保障性住房土地供应量。整个市场以普通商品房为主导地位的格局可能逐渐改变，保障性住房供应量的增大、“夹心层”住房政策的推出都可能使普通商品房很大部分被保障性住房所取代。从房地产开发企业分散风险的思路出发，原来只开发普通住宅产品的开发商也将发展方向扩展到多元化。但经营型产品如：商业地产、旅游地产等对开发企业的管理水平、专业水平以及融资能力的要求非常高，其整体经营模式将由传统的“设计-建造-营销-交付”转变为“设计-建造-营销(租赁)-交付-经营”的模式，这将带来管理模式的巨大改变。
　　2.4房地产增长要素发生变化
　　我国房地产开发企业发展一直是以土地、资金和人脉资源为企业的核心竞争力。然而，单一的银行贷款融资已无法适应企业和项目发展的需求了，高额的土地价格也让很多开发企业望而却步，传统的人脉资源效应在不断加强的政府规制下逐渐无法施展。坐地生财的获利模式已成为过去，房地产核心竞争力已由资源导向型转为能力导向型，房地产开发企业必须重新打造企业的核心竞争力。
　　3　边缘竞争战略的企业应用
　　3.1互适应型组织结构
　　房地产开发企业常规的组织结构为职能型，如同时多个项目运作，则采取矩阵型，各部门之间的职责划分非常明确，这样的分工造成工程部很少考虑产品的市场接受度。要想打造好的房地产产品，必须建立互适应型组织结构。在互适应型组织中，房地产项目开发的整个环节中，任何一个部门都需要全程参与，甚至包括设计院和物业服务公司，其参与和协作的程度严重影响着房地产产品品质(如图1)。互适应型组织结构不是将岗位职责过于明确和限制，而是对相对弱化传统的部门职责，将整个开发项目作为考核对象。绩效考核指标的设置也应偏重于部门问的协作效率。在各阶段还应注意突出工作重点，既有民主，又要集中，不能过度重视协作而影响决策的及时果断。
　　3.2即兴发挥型市场策略
　　即兴发挥型市场策略的宗旨是及时沟通，把握市场动态、实时行情，快速做出反应。沟通将在全方位实时进行，包括客户、媒体、同行、承包商或供应商、金融机构、政府职能部门等。对于企业来说，沟通渠道必须畅通，应充分利用科技信息技术，正式沟通和非正式沟通结合。即兴发挥应建立在全面掌握信息并充分沟通的基础上，房地产的产品策划、价格制订、宣传策略、融资渠道等都应具备即兴发挥的策略。为了顺应市场的变化，房地产开发企业应在产品结构方面进行调整，原来很多只关注住宅产品的房地产开发企业开始加大对商业地产、工业地产和旅游地产等经营型产品的投入，经营型产品已成为开发企业避风的港湾，还有部分开发企业参与到保障房的建设；在市场宣传方面，网络媒体利用团购的力量，组织看房团，沿着精心设计的看房路线，打造人气旺盛的场面，在房地产开发企业诱人的团购折扣下，购房者热情高涨，各种顾虑顿消，即便在调控期也频频出现火热的购房场景；在融资方面，虽然银行信贷和股票市场融资功能减弱，但同时出现了很多新产品和新思路：票据融资、信托融资、房地产基金以及公积金贷款解决保障性住房的资金来源问题利用等。