课程论文 [采购与管理课程论文]

《采购与供应管理》课程论文

题 目： 浅谈企业应如何规范采购管理

——以家乐福与沃尔玛的经营模式为例

姓 名：范秋苹 学 号： 090302219 学 院： 生物科学与工程学院 专 业： 生物工程

浅谈企业应如何规范采购管理

——以家乐福与沃尔玛的经营模式为例 一个典型的企业，采购成本要占60%，工资和福利占20%，管理费用占15%，利润占5%。因此，采购环节在企业的运作中占有举足轻重的地位。而在实践中，许多企业在控制成本时将大量的时间和精力放在不到总成本40%的企业管理费用及工资和福利上, 而忽视了采购成本。所以企业现在的目标应逐渐放在采购与供应的环节上，而如何正确规范采购管理则成为了企业面临的难题。家乐福与沃尔玛则为我们提供了很好的说明案例。

曾经把持中国零售业外资头把交椅10多年的法国零售巨头家乐福危机四伏。2009年家乐福开店22家，主要竞争对手沃尔玛开店数在50家以上，门店总数第一次超越家乐福。2010年以来，家乐福一系列的门店关停、供应商起诉、店长离职等事件更显示出家乐福在中国正遭遇着前所未有的危机。

上述的两大企业的经营管理模式无疑促成了他们今天现有的局面，经济全球化、制造全球化、合作伙伴关系、信息技术进步以及管理思想的创新，使得竞争的方式也发生了不同寻常的转变。现在的竞争主体，已经从以往的企业与企业之间的竞争转向供应链与供应链之间的竞争。因而，在越来越激烈的竞争环境下，企业如何规范采购管理显得尤为重要。在这个问题上，家乐福与沃尔玛的案例更能说明一切，值得我们思考学习和借鉴。

关键词：家乐福离职门、不停留送货、战略采购

一、家乐福盈利模式出现危机

自2009年开始，家乐福在中国开始面临店面数量和营业额双输的局面。 进入2010年，家乐福的窘境并无多大改善，反而问题多发，有加速下滑的趋势。门店关停：3月，大连家乐福新华绿洲店正式关店；7月，经营仅三年的西安小寨店因业绩不佳被停业，家乐福也不得不暂时退出西安市场。供应商起诉：

6月，青岛一家供应商将家乐福以 “横征暴敛”进场费和拖欠货款为由告上法庭。店长离职风波：6、7月间，大量高管和核心人才的辞职构成了“家乐福离职门”。

不同于沃尔玛的美式中央集权管理体制，家乐福在进入中国市场初期，就全面将权力下放到各门店，店长因此拥有了采购、促销、人力资源等诸多独立权力，可以快速而灵活地应对当地市场变化。分权模式虽然灵活高效，但也增加了家乐福的道德风险，削弱了其内部管理和国际品牌形象，还在门店数量大幅增长的情况下限制了规模经济的发挥。在分权模式下，基层管理人员的能力及忠诚度在实质上决定了公司承担的风险强度。2006年多名管理层因受贿被捕，突出反映了家乐福采购中的商业贿赂弊端。

随着家乐福的门店逐渐增多到百家以上的规模，适当增加总部的集权，将采购、促销、费用谈判权等集中管理，可以在产品质量控制、成本节约以及统一营销等方面获得明显的优势。为此，家乐福下决心“杯酒释兵权”，成立CCU 城市采购中心，将以往各门店店长所拥有的采购权集中到位于各个城市的CCU 采购中心。但是“削藩”遭遇到地方门店强大的抵制，导致“店长集体出走”。而没走的店长也不再有以前的冲劲。家乐福的拓展因此而受到严重影响，发展步伐放慢。 其次，借鉴中国家电等连锁业依靠收取通道费成长的盈利模式，家乐福也对供应商收取名目繁多的进店费、堆头费、促销费、节日费等。家乐福的赚钱法宝则是向上游供应商收取高额进场费，挤占供应商的利润。据悉，家乐福总利润来源中至少有60%来自供应商。家乐福还固守着依靠通道费赢利的模式压榨供应商，并且其赊款周期也是零售同行中最长的。沃尔玛的货款结算时间平均为28天，大润发也控制在30天之内，家乐福却高达50～60天。在市场大环境发生变化的情况下，积怨日久的供应商必然忍无可忍。青岛的供应商诉讼事件不过暴露了冰山一角。

二、沃尔玛的经营之道

与家乐福相比，沃尔玛的经营理念与模式却大不相同。而这种模式与理念造就了沃尔玛的成功。

(一) 会从供应商那里为顾客争取利益

沃尔玛始终贯彻“从供应商那里为顾客争取利益”的采购原则。首先是对供

应商进行资质认证。从供应商的生产规模、资金实力、技术条件、产品质量、资信状况、付款要求、供货及时性等方面进行全面考察，初步确定目标供应商选择范围。

其次是采购业务洽谈。在采购业务洽谈过程中，采取规范化、标准化的谈判业务程序。第一，谈判地点统一化。与供应商谈判地点一律选择沃尔玛公司洽谈室，一方面作为谈判主战场，对公司谈判有利；另一方面使谈判透明度高，规避商务谈判风险，防止业务员的投机主义行为。第二，谈判内容标准化。按公司规定的《产品采购谈判格式》要求进行谈判。譬如，商品属性、产品质量、包装要求、采购数量、批次、交货时间和地点、价格折扣、付款要求、退货方式、退货数量、退货费用分摊、产品促销配合、促销费用分摊等相关内容。

再次是对供应商管理实行战略合作伙伴式的运行模式，即把供应商的生产成本、技术研发、管理费用纳入到沃尔玛公司的管理体系中来。通过计算机数据库把沃尔玛所有商店的库存信息、销售信息、产品价格信息、客户反馈信息、内部经营计划信息等与供应商进行共享，从而降低了外部市场的交易成本，同时通过及时市场信息反馈，保证了产品质量和创新速度。

由于沃尔玛公司与生产企业直接挂钩，大量集中采购、配送，既减少了中间环节，又降低了进货成本。因此沃尔玛购物广场销售的商品，比其他商店的同类商品一般要便宜10%左右。在供应商把商品送到配送中心后，公司的检验部门还要运用多种技术手段，对商品质量进行严格检验，防止假冒伪劣商品进入商店，影响整个公司的声誉。

(二) 不停留送货

沃尔玛的全球采购战略、物流配送系统、人力资源管理、天天平价策略在零售业都是可圈可点的经典案例。沃尔玛利用信息技术整合优势资源，将信息技术战略与传统物流整合，打造出独具特色的物流体系，尤为业界所称道。物流配送是实行连锁经营不可缺少的重要组成部分。不发展物流配送就谈不上真正的连锁经营。物流配送的水平，在一定程度上体现和决定着整个连锁企业的经营水平。沃尔玛独特的配送体系，大大降低了成本，加速了存货周转，成为沃尔玛“天天低价” 策略最有力的支持。

沃尔玛公司共有六种形式的配送中心：一是“干货”配送中心，即普通的商

品配送中心；二是食品配送中心，包括不易变质的饮料等食品以及易变质的生鲜食品等，需要有专门的冷藏仓储和运输设施，直接送货到店；三是山姆会员店配送中心，它批零结合，有1/3的会员是小零售商；四是服装配送中心，不直接送货到店，而是分送到其他配送中心；五是进口商店配送中心，为整个公司服务，主要作用是大量进口以降低进价，再根据要货情况送往其他配送中心；六是退货配送中心，接收店铺因各种原因退回的商品，其中一部分退给供应商，一部分送往折扣商店，一部分就地处理，其收益主要来自出售包装箱的收入和供应商支付的手续费。

沃尔玛配送中心的基本流程是：从工厂采购的货物运到配送中心后，货箱送到收货处的传送带上。在传送过程中经过一系列的激光扫描，读取货箱上的条形码信息，经过核对采购计划、进行商品检验等程序，分别送到货架的不同位置存放。商店提出要货计划后，电脑系统将所需商品的存放位置查出，并打印有商店代号的标签。整包装的商品直接由货架上送往传送带上，经传感器对标签进行识别后自动分送到不同商店的汽车装卸口。一般情况下，商店当天要货，配送中心当天就可以将货物送出。高效的电脑控制系统，使整个配送中心用人极少。数据的收集、存储和处理系统成为沃尔玛控制商品及其物流的强大武器。

三、战略采购

分析了家乐福与沃尔玛的经营模式，我们或多或少都会对如何正确采购有所了解。然而对于一个企业来说，必须掌握战略采购。在说明战略采购之前，先了解采购的5R 原则。采购管理的5R 原则为：合适的供应商、适当的数量、适当的时间、适当的质量、适当的价格。战略采购也是基于此原则上发展来的。

战略采购通常有四大原则。一是供应链全过程总拥有成本最低。总拥有成本不仅仅是简单的价格，还承担着将采购的作用上升为全面成本管理的责任，它是企业购置原料和服务所支付的实际总价，包括安装费用、税、存货成本、运输成本、检验费、修复或调整费用等。低价格可能导致高的总拥有成本，却更容易被忽视，总拥有成本最优被许多企业的管理者误解为以价格最低，只要购买价格低就好，很少考虑使用成本、管理成本和其他无形成本。采购决策影响着后续的运输、调配、维护、调换乃至产品的更新换代，因此必须有总体成本考虑的远见，必须对整个采购流程中所涉

及的关键成本和其他相关的长期潜在成本进行评估。二是建立外部供应链上双赢的战略合作伙伴关系。战略采购要求企业与供应商建立合作的伙伴关系，战略采购过程不是零和博弈，一方获利一方失利，战略采购的谈判应该是一个商业协商的过程，而不是利用采购杠杆，压制供应商进行价格妥协，而应当是基于对原材料市场的充分了解和企业自身长远规划的双赢沟通，唯如此方能从真正意义上建立供应链竞争基础。三是建立内部价值链上的协作关系。战略采购的战略性决策以供应链上的总拥有成本最低为目标，其决策必然涉及企业内部价值链上的各个部门的利益，即产品研发、工艺、采购、生产制造、销售与服务、成本等部门，同时要想实现总拥有成本最低, 也需要涉及的各个部门共同协作实施方能执行有效。所以战略采购绝不仅仅是采购部门的事情，通常是建立各个采购类别的商品小组(commodity team)。四是持续实施原则。战略采购不仅仅是“暴风骤雨”式的咨询项目，也不仅仅是一次内部“管理改进风暴”，而是一个持续的、日常的企业职能。当然“暴风骤雨”式的咨询项目及内部“管理改进风暴”对于引进与建立战略采购管理体系、转变思想观念、短时间取得突出成效是非常有必要的。但是，“运动”过后，企业自身还需要建立战略相关的职能部门或是机制，持续地对供应链、供应商、采购与供应商管理体系进行改进与提高，战略采购部门的重点也从日常的事务性的操作性采购转变为供应商关系维护与发展。

战略采购的理念的理解并不难，但更难的是贯彻执行，所谓“知易行难”就是如此。下面将战略采购内容归纳为简单易学的“战略采购十四步法”。

“战略采购十四步法”介绍：

第一步：战略采购实施的组织建立。战略采购实施的组织包括项目管理团队、各项目的商品小组及战略采购的常设部门(负责供应商开发与管理) 。前期工作还包括：明确各个团队的职责、跨部门团队的工作规则、制定总体的实施计划、制定各个项目团队的工作计划、制定培训计划并实施培训。

第二步：按物料的物理属性对物料进行分类归总。按物料的加工工艺

及材料等对物料进行分类归总为物料族。

第三步：统计归总采购支出。采购支出是指采购实际付出的金额及总拥有成本。一般的企业现状是具有采购支出的数据统计，但很多时候数据遗漏、数据不全及数据不准确，不能为采购策略制定提供科学的依据。

第四步：采购需求分析。各商品小组针对某一种类物料的需求进行分析，其目的是识别需求改善、需求整合与集中的机会，所有商品小组分析的结果是采购数据库的建立。同时分析该物料在整个供应链过程的总拥有成本, 其目的主要是掌握现状并识别出改善的机会，所有商品小组分析的结果是所有物料的总拥有成本数据库。

第五步：供应市场分析。各商品小组分析该物料的现时竞争状况及未来的竞争趋势，为采购策略的制定提供依据。进一步利用SWOT 分析工具来分析自身在向潜在供应商采购该物料时的机会、不利的因素、优势与劣势，为采购策略的制定提供更多的依据。

第六步：按采购管理属性对物料进行分类。从风险和复杂度维度以及价值维度将物料分为四类。风险和复杂度维度包括：采购一旦中断对企业的影响，采购物料设计的成熟度和制造、服务、供应的复杂性，企业在采购该种物料方面的熟练程度以及供货市场的市场供给能力、竞争性、进入壁垒、供应市场范围、供应链复杂性等方面的因素。价值维度体现的则是TCO 和价格弹性。四类物料包括：战略类物资-高风险和复杂度及高价值的物资；瓶颈类物资-高风险和复杂度且低价值的物料；杠杆型物资-低风险和复杂度及高价值的物资；常规类物资-低风险、简单且低价值的物资。

第七步：在分类的基础上制定差异化的采购策略。在六种通用的采购策略中，不同类别物料适用的采购策略不同。根据物料分类的结果、供应市场分析的结论，对每种的物料制定差异化的采购策略。对于战略类物资，需要和少数关键供应商结成战略性合作关系，实现TCO 的优化；对于瓶颈类物资，要么不断开发新的供应商，要么修改自己的需求，将瓶颈类物资转化为其他物资；对杠杆类物料，需要扩大寻源范围，通过招标降低TCO ；对常规类物资，可以通过标准化和自动化的采购流程简化采购过程，降低采购费用。

第八步：供应商评估与选择。系统、规范的供应商评估选择流程至关重要，是保证供应商质量的重要环节。对潜在的供应商经过初步筛选、第二次筛选、第三次筛选、供应商审核与认证等过程后将其纳入合格供应商体系。

第九步：与评估合格的供应商进行合同谈判。谈判之前需要准备所有与总拥有成本相关的资料、物料成本构成数据及供应市场分析的结果。谈判之中要秉承战略采购的思维，以总拥有成本为出发点及坚持双赢合作的策略。供应商谈判的结果是签订合作协议。

第十步：供应商转换。供应商转换是否顺利，直接影响到采购策略的成功实施，同时还会影响企业生产运营、产品质量及供应商管理。订立规范的供应商转换流程及转换的计划至关重要，还要特别注意的遵守与原供应商订立的合同与协议，以避免不必要的法律纠纷及对公司声誉的不利影响。

第十一步：按照管理属性对供应商进行分类。根据供应商与客户之间的相互依赖程度将供应商划分为三类：战略协作型、长期合作型、交易型。

第十二步：根据分类的结果制定差异化的供应商管理策略。针对某一供应商，从战略、职能及操作层面上分别制定差异化的供应商管理策略。包括战略采购部门、常操作性采购部门、质量、工艺、研发、物流、制造、服务等部门均执行此策略。

第十三步：与战略协作型供应商建立战略联盟。对战略协作型供应商，应主动建立、发展与维护与供应商的战略协作型关系，订立协作的策略与规程。策略的执行主体也不限于日常业务操作部门，还包括公司最高管理者、与采购相关的中层等。

第十四步：供应商管理。对供应商应订立正式的供应商管理流程与制度，其中包括供应商的绩效评估指标与机制。供应商绩效评估的指标体系应涵盖影响总拥有成本的各个环节，但同时还要体现各环节的相对重要性。评估的指标体系不仅包含定量指标，还要有定性指标。对于表现优异的供应商，应制定相应的奖励措施；对于表现较差的供应商应视物料的类别、供应属性来制定适切的激励措施，对属于瓶颈类物料、表现不佳的供应商

或虽有较大发展潜力但目前表现不佳的供应商，应酌情实施供应商发展机制，即主动提供相关资源或协助以支持供应商的改善。

总而言之，战略采购不仅仅是理念，还是一个成熟的、可操作的流程、方法与工具。其实施却有赖于采购相关的各个部门通力协作与全程参与，奢望由采购部门单独来完成是不现实的。

四、结束语：从上面的两个例子及战略采购的重大意义，我们不难知道，做好采购管理，不单能够为企业进行“节流”，还能为企业做到“开源”。因此企业要做到采购管理的规范化和体系化，才能实现公司利益的最大化。 参考文献：

《采购与供应管理》 著译者：（加）米歇尔·R ·利恩德斯，（美）哈罗德·E ·费伦 机械工业出版社

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