人才梯队建设 [破解梯队建设的难题]

　　《领导梯队》是我读过的书中自认为对领导力发展最有参考价值的著作之一，原因有三：　　一、它是GE数十年领导力发展和领导梯队建设的实践经验沉淀。本书三位作者——拉姆·查兰(Ram Charan)、斯蒂芬·德罗特(Stephen Drotter)和詹姆斯·诺埃尔(James Noel)，与GE都有很深的渊源。拉姆·查兰因《执行》在中国管理者中拥有很高的知名度，他在GE克罗顿维尔中心从事多年教学工作，对GE的运营和管理非常了解，深受杰克·韦尔奇的赏识；斯蒂芬·德罗特曾任GE组织与管理发展负责人，是GE继任计划系统的早期设计者与实施者之一；詹姆斯·诺埃尔曾担任GE克罗顿维尔中心高管培训和领导效能开发经理。《领导梯队》凝结了GE在领导力开发和梯队建设方面数十年的经验。
　　二、该书提供的领导力开发体系框架目前被许多顶尖公司采用。本书中提出的领导阶梯模型，已经成为欧美跨国公司建立多层级的管理人员培养体系的基石。包括惠普、西门子、高露洁、中粮等国内外优秀企业的领导力开发体系框架，都由它“改装”而来。
　　三、它为中国企业梯队建设提供了有效的解决方案。该书构建的“领导阶梯模型”将从员工成长为首席执行官的历程划分为六个发展阶段，并深入浅出地剖析了不同阶段的工作理念、时间应用和相应的领导技能。在破解领导梯队建设难题方面，该书提供的解决方案堪称完美。
　　2007年我第一次阅读完本书(第一版由上海交通大学出版社出版，书名为《卓越领导之路》)，顿有醍醐灌顶之感。之后。每次基于领导阶梯模型与客户分析团队现状及改善思路时，我总能引起他们的强烈共鸣。而梯队建设方案实施后的效果，更见证了领导阶梯模型的价值和威力。
　　《领导梯队》结构清晰，行文简洁洗练，表述深入浅出，值得细读。本文旨在解读和强调书中三大关键点，并就领导力模型设计、新晋管理者培养等问题抛砖引王。
　　简约的三角模型
　　破解彼得原理
　　彼得原理魔咒
　　劳伦斯·彼得生于加拿大，在华盛顿州立大学获得教育学博士学位。他经验丰富，先后担任过教师、顾问、学校心理学指导、咨询师和大学教授。《彼得原理》由彼得通过对千百个组织中不胜任的失败实例进行分析归纳得出，于1960年的一次研习会上首次公开发表。尽管演说招来了敌意和嘲笑，但他仍在1965年春，以独特的讽刺手法完成了此书。
　　在这本书中，彼得提出了一些惊世骇俗的观点：“在层级组织中，每一个员工都有可能晋升到不胜任阶层”“每一个职位最终都会由对工作不胜任的员工把持”。
　　尽管书籍引起了巨大的争议，但彼得的确揭示了组织中大量存在的现实：新晋升的管理者往往不能胜任新岗位的要求。这种现象在GE这样层级较多的大型组织中更为常见。彼得原理像魔咒般困扰着组织，因此也成为专业人士研究的重点。
　　三角模型：简约之美
　　《领导梯队》基于对GE领导力开发实践的研究和总结发现，员工在职业生涯发展过程中，会经过若干“关键转折点”，顺利通过这些转折点，要求员工在工作理念、时间应用和领导技能三个方面进行颠覆性的转变或提升(见图表1)。
　　工作理念的转变是根本。对新晋主管而言，必须从自己做转变为通过别人完成工作；对于新晋职能负责人，必须关注对公司整体成功的贡献，而非仅仅从职能和专业的视角看待问题；对于新晋事业部总经理，则必须关注投入产出——该不该做，而非关注如何做得更好。从某种程度而言，工作理念的转变就是心智模式的转变。
　　时间应用的转变是关键。必须将时间投入到新层级最重要的事务上。一线主管必须从专业工作中抽身出来，投入更多的时间在任务分配、进度检查、员工辅导上；职能负责人必须花更多的时间用于跨部门的沟通和协作；事业部总经理则要有充分的思考时间，不能把所有的时间都用来做，而要经常规划和反思。
　　领导技能的提升是保障。每个层级管理者需要处理的事务不同，相应也需要具备不同的领导技能。一线主管的团队管理能力提升是重点，职能负责人的跨部门协作能力提升是关键，对事业部总经理而言，“商业头脑”则更为重要。
　　按重要程度排序，依次应为工作理念、时间应用和领导技能。新晋管理者首先需要明确并调整工作重心；其次，重新安排自己的时间投入；最后，有效提升管理和领导技能。对于新晋管理者而言，前两个方面要么没有被意识到，要么就是被忽视，而它们恰恰比管理技能更重要。
　　正是由于在这几个问题上没能实现转变，管理者往往在更高的职位上折戟沉沙。
　　经典框架，沿用至今
　　三角模型经受住了时间的考验。即使在最近几年的“领导力、创新与增长(LIG)”项目当中，GE的领导力开发专家们仍然在运用这个模型。在项目过程中，他们督促事业部的管理者们思考：在新的内生性增长战略当中，对他们而言最重要的事情与之前有哪些不同?他们的时间应用仍然有效吗?需要做哪些调整?
　　从员工到首席执行官
　　六大典型发展阶段
　　书中界定了在大型组织中，从员工到首席执行官必须经历的六大典型发展阶段，并且对每个阶段的工作理念、时间应用和领导技能进行了深入浅出的剖析，列举了一些典型的案例。相信经历过这些职业发展阶段的朋友读到相关章节，会看到自己当初的影子，露出会心的一笑(见图表2)。
　　对于HR专业人士而言，阅读时除了回顾和反思自己的职业生涯，还可以对每个发展阶段的工作理念、时间应用、领导技能、不胜任的行为表现等进行提炼，并应用到领导梯队的发展项目当中。尽管作者没有提供相应的图表总结，但在行文中对关键细节的描述非常详尽。笔者在一些领导力发展项目中尝试将提炼的行为标准应用于360度评估和反馈，效果显著(见图表3)。
　　人才盘点
　　业绩与潜能的九宫格
　　业绩与潜能的九宫格随处可见。笔者在担任人力资源总监期间也曾在公司内推行过，实施过程中感觉对“业绩”和“潜能”的界定看似容易，实际上非常困难。
　　前些年在一个论坛上听到花旗银行(亚太区)人力资源总监的演讲，说用了三年的时间，才将人才盘点九宫格基本推行起来。他所采用的九宫格框架，以及对业绩和潜能的界定，完全借鉴了本书的内容。