如何做到旅游资源的可持续开发 [创先争优，可持续开发的正能量]

　　2012年6月29日，在全省创先争优表彰大会上，我有幸荣获省“优秀共产党员”称号。一位国企老朋友对我说：“你能成为优牌老板，凤毛麟角啊，可见国情、党情之一斑，非公党建正受到热切关注。”我在表示赞同的同时，想得更多的是，非公企业红色底蕴积淀的过程任重道远，许多待解的课题需要我们进行有益的探索和实践。如何变创先争优活动为常态化、长效化的激励管理?对此，笔者的思索如下：激励创先争优，让价值能量充分释放
　　一个人饿肚子时，只有一个烦恼，一旦吃饱饭后，就会生出无数个烦恼。一个烦恼，是生存的烦恼：无数个烦恼，是发展的烦恼。中辰公司从2003年产值5000万元，到2012年产值将逼近10亿元大关。不到十年光景，我们的“刚需”已从“活下去”变成了“活上去”。
　　伴随国家“十一五”开局之年，中辰公司党政班子发出了以创先争优促“二次创业”的动员会。一个叫蔡钟伟的车间维修班电工很快进入了创业角色。他利用工闲蹲在厂区废品堆里，一个月的时间修好了22台废弃设备，价值19590元。工友中有人不屑地称他是“作秀小菜”，上不了席面。而我们却为这位1986年出生的青工隆重颁发了“新人奖”。为激励这样的“人财”成长，我们请小蔡参加了只有管理人员才能享受的投资百万元的精益管理培训，还在企业内刊上宣传他的事迹。价值就是能量的释放。公司希望更多员工都能“秀”出优化的人生。
　　邓小平同志曾讲过：“不懂得用笔杆子，这个领导本身是很有缺陷的。”我们开动了宣传栏、墙图、内刊、OA网等舆论工具，为激励员工创先争优造势；编写了企业文化读本《中辰钢构纪事》，人手一本，以优秀员工的故事，达长期激励之效。“诚信中立足，责任中担当，创新中发展，卓越中持续。”在这一企业精神内化过程中，我以“生命在高处”的理念带头撰写了“我的战略人生”一文，随后党员和骨干员工纷纷跟进，在OA网上展示“我”的职场人生设计。曾经游走音乐江湖十年的电吉他手胡淼来我公司供职后，评了“先”，入了党。他写到：“设计自我战略人生，让我浮躁驿动的心止沸了，追求卓越目标的过程就是择优而进的过程。”这是中辰人创先争优常态化、长效化的心理基础。
　　就我个人身份而言，我既是党委书记，又是董事长、总经理，是推动企业发展的第一责任人。发展靠什么?企业的第一资源是人力资源。人力资源之水要托浮出生产力，唯有提升员工整体素质才能实现。这个整体素质的最基本素质是职业素质。我们开展创先争优，创的是履职为先，争的是尽责之优。党组织发动党员，开展了“双亮双比”活动，即亮职责、亮承诺，比技能、比业绩。让“我是党员我担责，我亮身份我示范”内植于心，外化于行，与广大员工形成良性互动。
　　人力资源开发的结果导向，恰如韩非子所言：“上君尽人之智，中君尽人之力，下君尽人之能。”哪个企业都存在奴性、惰性、邪性(推卸责任)“三种人”，实现像《易经》讲的那种“同声相应，同气相求”很难，但只要形成一种组织行为气场，加上制度激励，“往上看”的人就会多起来，并必然影响着那些“向下看”的人。创先争优活动不搞那种按半年期或一年期“算总账”式的评比。比如我们企业白领中有不少“微博控”，究其心理，他们渴望被人关注，熬一年半载上回榜，对他们没有吸引力。于是我们搞了一系列单项激励活动，会操表演、寝室文化节、5S改善、SPA板揭示、文体赛事等，让员工和部门激发出展示特别之处的热情和能量。这些单项短线的主题活动基于一个大的争创主题——“做优秀人，打造一流团队”。
　　合并同类项，党政协力齐争共创
　　有人建议我，党委成立一个创先争优办公室，由行政配合活动的开展。我认为，中小型非公企业党组织开展创先争优活动不宜搞两条线、两层皮，叠房架屋不如扁平化。党政两个体系完全可以搞“合并同类项”，特别是将“先”与“优”的绩效评价并轨，具有很强的实操性。想想看，管乐和弦乐可以合奏同一乐曲，称为管弦乐，难道党政不可以协手搞“同期声”吗?
　　党务系统搞“创先争优”和行政系统搞“两先一优”评比，具有共同的目标、共同的的价值导向，二者的核心诉求都是关注人，其作用相辅相成。管理大师德鲁克指出：企业“最严重的病症便是管理的层次太多，组织结构上一项基本原则是，尽量减少管理层次，尽量形成一条最短的指挥链”。
　　马克思主义哲学认为，一切事物都是普遍联系和发展的。就像当年毛泽东提出的“支部建在连上”的党建制度，已在我们这样的非公企业组织中实现了形式再造。从高层党政一体化联席办公到中层职能部门设党支部，从垂直党务结构变成水平业务流程，没有行政职务的专职党支部书记列席公司调度例会，以农民工为主体的生产一线尽量让工人党员担任班组长。外派到工程现场的项目经理刘洪亮是技术型人才。他在担任安装分公司项目经理期间，驻守数千公里外的黑龙江工地，在“冷、病、孤”的艰苦条件下，值守现场8个月，瘦得脱了相，有苦劳，也有功劳。一次，他受命回总部参加党建活动，会后公司设宴款待他们。席间，我偕公司党政领导一同向这位创先争优典型躬身施礼，表示敬意。
　　类似刘洪亮这样的优秀员工，我们为其开通提职提薪绿色通道。刘洪亮目前已被聘为公司设计研究院副院长，薪情也自然看涨。
　　2011年，公司员工薪酬均增14％，工资水平明显高于沈阳当地非公企业。这是创先争优获得卓越增长的结果。创先争优的价值链有三个环节，即价值创造、价值评价、价值分配。在这个绩效考核和激励的流水线上，党委办公室和人力资源与精益管理部叠加合力，推行4R管理模板：R1结果定义，R2责任承诺，R3结果跟踪，R4即时奖惩。公司党委设计出“党员承诺书”，人手一份。诺言凿凿待组织考核。这种纵向到底、横向到边的全员争创考核甫一开始，便引起不小的震动。
　　凡工作必有计划，凡计划必有检查。“你的监督能力到什么程度，就授权到什么程度”，这是奉行“执行型管理”的世界500强之所以“强”的秘诀之一。2012年5月，安装分公司在做一外资工程时，因质量管理短板，出现了甲方驱逐我方人员撤场的情景。对此我做了反思。我们常常有这样一种思绪作怪，即把检查和信任当成了一回事。仔细想来，检查属制度系统，信任是感情程度。没有监督的授权，就等于借钱不打借条。“感情深，一口闷”的风险谁来控制?