光大金控沉浮|光大金控

　　2012年8月8日，是国务院批准光大集团改革重组方案五周年纪念。亦是唐双宁掌舵光大的第五个年头。　　2002年光大集团获得金融控股批文时，没会想到十年后，其“金控”已是徒有其表。
　　截至2012年8月，旗下资产规模最大的光大银行（601818.SH）的实际控制人仍旧是中央汇金（持股48.37%），光大集团以持股5.18%位居第二。
　　光大银行的易主使得光大集团的金控梦系黄粱，为此光大集团董事长唐双宁一度试图说服高层将中央汇金持有的股权无偿划拨给光大集团，以实现光大金融控股“试验田”的目的。
　　如今，随着平安集团成功收购深圳发展银行、中信集团重组改制后整体上市可期，以及国有大行、央企都在向综合化金融业发展之时。作为第一家金融控股公司，光大集团“试验田”的成果遥遥无期。
　　“光大集团在初期阶段经历的变故多一些，并且发展目标并不明确，导致发展之初就明显落后于平安和中信两家金融控股集团。”光大集团内部一位管理人员对《财经国家周刊》记者表示。
　　作为书法家，唐双宁擅长狂草。作为金融家，曾经的监管身份又令唐双宁十分注重风险。一静一动间的平衡，亦是光大集团在唐双宁管理下的写照。
　　“五年形成自身特色”，这是唐双宁对光大改革重组规划的五年目标。在成功推动光大证券和光大银行上市之后，加强光大集团内部联动、做实光大金控成为他下一个五年的首要任务。“办好第一家有名有实的金融控股集团公司，种好金融综合经营试验田”不再是徒有虚名的目标，而是必须实现的愿景。
　　光大沉浮
　　“生存还是死亡”，这是唐双宁初到光大集团思考最多的一个问题。当时市场上已流传一句话：“光大不改革等死，改革找死。”
　　1983年成立的光大集团以贸易起家，一度做得风生水起。1990年，国务院开始对光大集团进行战略性调整，开始向金融业倾斜。
　　光大信托的诞生及失控成为光大集团第一个陷阱。1993年，光大信托投资公司因为王亚克事件发生8000万美元的重大亏损，严重资不抵债。无奈之下，光大银行为集团发债提供担保，被拖入泥沼。
　　“屋漏偏逢连夜雨”，1999年，光大集团原董事长朱小华受贿一案爆发，并且其在香港金融危机到来前激进的资本运作也为光大集团再次铸下隐患。由于光大银行一次次为集团做担保，成为灾难的最终受害者。
　　2005年数据显示，光大银行不良贷款余额291亿元，当年的未弥补亏损达到139亿元，核心净资本已经降至-30亿元，核心资本充足率为-1.49％，每股净资产为-0.37元，与其2000年增资扩股时新股东每股1.95元的入股价格相比，已是不堪入目。
　　光大银行总行原主管零售业务的一位管理层向记者指出，当时许多经营管理指标在股份制银行中都排在后面，除了理财业务人士外，其他的业务没什么过人之处。“由于连续3年出不来年报，很多业务都拿不到，一些客户也离开了。”
　　从光大信托事件爆发之后，光大集团就陷入了一个管理层频繁更替的怪圈，历史上集团领导班子经过了六次调整，原副董事长孔丹在光大集团担任高管职务的若干年间，辅佐过的董事长就多达四位。
　　2007年7月，唐双宁临危受命从银监会空降光大集团，进行改革重组。
　　兴业银行董事长高建平在唐初到光大银行时赶去聚会，但谈及两家银行的比较，唐双宁有些唏嘘。2002年，光大银行资产是兴业银行的五倍，五年后的2007年，兴业银行的资产比光大银行多了2000多亿元。当时，光大银行是光大集团的主业，资产占比达96%的水平。
　　从最初的进出口贸易，到后来刘明康主政时明确了转型做金融性集团的战略，光大集团的主业也因不连续而几经反复。“领导人的不连续，导致领导层难以以一种更连续的战略思考来解决问题，不管是对困难和挫折的应对能力，还是对机会的选择和把握能力，都缺少。”孔丹说。
　　金控试验田
　　作为国务院批复的三家金融控股集团之一，光大一直承担着金控“试验田”的角色。但是与中信集团和平安集团相比，光大集团的金控之路渐行渐远。
　　从集团控股领域看，中信集团不仅有包括银行、证券、保险、信托、资产管理等金融子公司，还包括地产、工程承包、资源、制造业等非金融领域。
　　平安集团涵盖了几乎所有金融业务，包括保险、银行、证券、信托、资产管理、基金等多家金融子公司。
　　上述两家金控中，中信集团的信托、证券在子行业中名利前茅，平安集团以保险、信托见长，并正在弥补银行短板。而光大的金融板块在子行业没有突出的表现，体量上因而不及前两家。
　　根据公开数据显示，中信集团、平安集团、光大集团截至2011年末的总资产分别为3.28万亿元、2.29万亿元和1.83万亿元。
　　“早期光大信托的失控发展在一定程度上将光大银行拖入深渊，而作为光大集团的主力，光大银行有近十年无法开设新的分支机构又大大削弱光大集团的盈利能力。”社科院金融所研究员曾刚向记者指出。
　　唐双宁初到光大时，曾将集团和光大银行诸多症结归结为两个原因：一是历史问题，二是管理问题。光大银行的控股权旁落，让唐双宁一直耿耿于怀。
　　按照唐双宁2008年提出的光大金控建设“一二三四”总体思路。光大的“一个定位”就是变过去的行政管理型机构为建立以股权管理为手段、以资本运营为载体、以提升竞争力为核心的经营管理型机构。但不掌握光大银行控股权，金控的股权管理就谈不上。
　　另外，实现母子公司制与事业部制的有效融合，构建“集团控股、法人分业、财务并表和业务协同”的模式。
　　尽管思路明晰，但唐双宁首要的挑战是如何收回汇金的控股权。
　　2007年为解决光大银行的历史问题，引进了中央汇金，但双方曾一度深陷老股东缩股的争议之中。最后以唐双宁与汇金原总经理谢平的半小时密谈收尾，汇金最后放弃缩股要求。
　　据参与过光大银行改革重组的一位业内人士指出，唐双宁之所以能够在关键时刻为光大银行的股权之争平稳结束，是因为唐手中还握有另一套市场化改革的方案，增加了谈判的筹码。