[提高IT部门在公司中的作用]提高部门党组 充分发挥 作用

前些日子，在与一个兄弟QQ 的时候，兄弟说，“老大，能否再给我们加点工资”... “尽量多争取点！”；我只能说，“那是当然！”...

如何留住你的IT 人才，这是每一个CIO 都必须考虑而且慎重对待的问题。这个事情不是在员工提出辞职的时候再做，而是应该从平常做起，防微杜渐。

一、现状分析

1、IT 部门的一般职能定义

在很多企业里面，IT 部门基本上从事的是：硬件/网络新增/维护/维修、网络安全管理、操作系统/应用软件维护、系统权限控制、数据库维护、协助某些部门进行电脑类操作（如研发方面的产品三维处理、相关部门的数据分析等），实施了ERP 系统的IT 部可能会参与流程定义及一部分基础资料的维护这些，或者技术更高一点的IT 部会从事一些软件的二次开发[属于“明哲保身”、但求无过的IT 部门呢，会把这些都推给软件公司]。

根据IT 部门从事的工作，企业中一般都把它定位为一个费用部门，为各部门提供IT 类的专业技术支持的服务类部门。虽然各公司都没有将各部门按重要性进行排序；但是，多数人（甚至老板）都会从心理上把销售、生产、技术、供应这些业务部门排为I 类；财务、行管这些排为II 类，IT 部门则会排在行管之后；好像仅比机修、电工这些部门高一些（ERP 系统建成之后，因为同属“维修”的缘故吧，同样是为了保障各业务部门的运行，只不过IT 部门修的是电脑而已）。哪怕业内把ERP 说得多么好、多么神秘、技术多么复杂、IT 人才多么重要；但是，IT 部在许多企业中的现实状况的确是不尽如人意。因此，要留住企业的IT 人才就存在许多威胁。

2、留住IT 人才面临的威胁

威胁主要来自于专业的IT 公司（当然也有即将以IT 来提升竞争力的公司以及自创业的影响）；根据马斯洛的需求层次，我把面临的威胁做了这样几个归类：

A、待遇的提升

在企业里面，分配制度肯定会向主要的业务部门倾斜；所以，做为辅助的费用部门收入肯定会低。同时，做为公司的IT 部门肯定是不能与运作得好的专业IT 公司相比（因为到了专业的IT 公司，IT 人才就变成了主要的业务部门）。高的待遇也会成为一种比较大的吸引力；当然，专业IT 公司的其他一切资源也会向IT 人才倾斜。

B、专业能力的提升

ERP系统建成以后（或者在很多地方都认为是上线以后），IT 部人员基本上都是在进行硬件/网络基础问题的解决、应用软件的指导，每天不是这里去处理一下开不了机的问题、鼠标不动的问题，就是那里去给说一下软件如果登录以及调整一下打印格式这些问题... 如此按部就班、周而复始的简单工作，总会让人觉得是在消磨时间，意志也会消沉下来（也会有少数人会自得其乐，安于现状；当然，每个人会有每个人的生活方式，这也无可厚非）。如果有专业公司或者有新的公司或新的业务，在新的机遇和挑战下，能提升自己的专业能力，这必然会是一个比较大的吸引力。

C、自我实现的满足

企业的经营业绩，基本会认定为是业务部门的功劳，很难认识到其中做为一个服务类部门的IT 部的功劳，IT 部注定是幕后英雄；IT 部因此也就会有碌碌无为的感觉，没有成就感，不能实现自身的价值。在这个时候，专业的IT 公司就会说，提供了这样一个平台，让你尽情地展示。在现在这样一个不担心失业、不担心温饱问题的年代，自我实现的满足对IT 人才也具有很大的吸引力。

二、解决方法

方法一：转业务，在新领域发展

所谓转业务，就是将本系统的员工转到集团其他部门或其他子公司的业务岗位上去。熟悉ERP 系统，经过对公司的调研、业务流程确定、软件实施和软件维护之后，对企业的生产流程及各项基础业务都已经基本了解，从专业素质上来讲，只要再对具体的业务进行了解和学习，要胜任具体的业务岗位工作应该是不成问题的（各部门的业务都在ER P 系统内操作了），当然也有要求持证上岗的岗位除外（如会计）。

从本系统转出去的员工，都有已经成长为子公司物控部部长以及生产副总之类的了；前段时间又转了一名员工到

制造部做生产计划助理。

虽然看起来是本部门的IT 人才少了，自己又要培养新人，好似IT 部成了“黄浦军校”，但是却充实了其他岗位；再换个角度来想，从ERP 系统出去的人，肯定第一时间想到的就是如何利用ERP 系统来更好地开展工作。因此，还怕不会将ERP 进行到底吗？

说到培训，其实对于各部门新入职的员工来讲，进行ERP 培训已经成为入职培训的一部分了。

通过这两种方法，各业务岗位的人都在ERP 上开展工作，是不是有点像“农村包围城市”的做法来推行ERP ？[事实证明是这样的，集团所有的管理人员到新公司去，首先想到的就是要ERP 系统配合工作、加强企业管理] 通过转业务，给IT 人才一个新的发展方向，只要在业务领域有所成就，就消除了上述的几种威胁。

方法二：增加职能，转变部门性质

企业信息化的目标是为企业经营目标的实现而服务，同时也是为了挖掘企业的核心竞争力、并保持这种竞争力而服务，例如：如何实现企业的工作流程最优、工作最有效率、设计成本最低、采购成本最低、制造成本最低、生产周期最短、管理成本最低、产品销售渠道最好、客户关系最好... 等等，这些都是企业核心竞争力不可或缺的组成要素；IT 部门则要在每个环节充当好自己的角色。

如果只是为计算机化、为信息化而信息化，或者等着其他部门或其他人员说有问题了，IT 部才出现，出现了也只是解决IT 技术层面的问题；那么，这就是IT 部自己把自己当成了一个“机修”部门。

这就要求IT 部门既要掌握IT 技术，又必须与企业业务高度融合、避免信息部门与企业业务发展的脱节，更要帮助企业提升各环节的业务与管理水平。

1、加强对业务监控，体现管理职能

通过公司争取到必要的权限，定期检查企业的各类业务是否符合公司要求。比如，技术资料准备是否如期完成？采购价格是否超过均价、最低价或内部控制价？物控部备料是否及时？车间有无提前汇报工序完工或零件完工？车间材料消耗是否超过定额？技术漏项有多少？成品部发货是否及时？整个公司的投产、产值、销售收入、资金占用、帐龄等是否与集团公司的考核指标相吻合？从物流、生产、财务、人力资源等几条线分别对子公司进行管控[当然，有些内容可能与集团财务或其他相关部门的职能有重复，这取决于内部授权的详细规定]。

加强对各类业务的监控，既对各条线的业务起到督促作用，又对企业目标及业务数据了然于胸；通过数据反馈，可以参与到企业的经营决策及改革发展活动中来，充分体现管理的职能。

2、争取绩效考核，树立部门权威

所谓“不怕管官，就怕管”；而在企业中，管什么最重要？管收入就最重要。

有了公司的授权，IT 部可以根据公司事先制定的指标，搜集考核信息、统计考核结果，根据相关制度及数据编制考核报告，对相关公司或部门进行考核。只有将ERP 系统的数据用于考核，大家才会非常重视它，甚至会每天第一时间去看ERP 系统的数据。考核最重要的就是有罚就要有赏，并且赏罚应分明；制度必须健全且合理。考核的范围大致可以归为如下几类：时间进度考核、收入考核、成本费用考核。

通过考核职能，将IT 部门推到一个权威部门的位置。

3、改善企业管理问题，可持续建设ERP

企业在经营过程中，特别是上了ERP 系统之后，原来不可见的许多问题就会因为信息化而“水落石出”，通过信息化就有如“拔云见日”一般找出问题并找到问题的真相。多数企业的部门都会有“官本位”思想，即各人打扫门前雪，如财务部门管好自己的核算（按期出报表）就不会去理会管理的问题了，行管部不熟悉业务，只看领导的脸色、管好自己的日常锁事就可以了；因此，多数ERP 系统上了以后，基本上只解决部分效率的问题，而并没有真正深挖管理的问题。IT 部门该如何处之？

IT部门首先就应认识到，上ERP 不是终点，而是起点；ERP 上线后，真正的事情才开始。对于挖掘出来的问题，多数都如上所述，属于“几不管”的“真空”地带；IT 部要独立解决这些问题也绝非易事。所谓“得道多助，失道寡助”（若失道，不仅不助甚至会有横加阻挠者），就是说需要找相关的部门或人员配合；此处的“道”，我理解为找

出配合方的“痛”点及利益点，使其紧密地配合IT 部的改善工作[当然，如果实在找不到配合分的利益点，IT 部就得想办法争取或分出本应属于自己的名利]。

像这类的改进工作，包括：企业的成本精细核算、预算成本及成本控制、物料消耗考核、车间费用考核、存货资金占用考核、应收帐款计息考核等等，一步一步地会有许多地方值得去改进。

IT部在主导或参与各类企业管理的持续改进后，已成为企业流程设计、机构设置与调整，甚至改革与发展中不可缺少的影响力。

通过增加IT 部门的职能，使IT 部由原来的服务类部门，转变为一个非常权威的管理类部门；即，原来是为各部门提供服务，现在却成为可以考核各部门的机构，部门位置自然就得到了提升，收入自然也会提升。通过各种职能的增加，让IT 部的员工可以从公司目标的全局来理解自己日常的工作角色，也会面临更多的业务问题、提升业务水平和管理水平、实现在企业管理中的价值。

我也对IT 部门职能重新做了修订：通过先进的信息技术手段，实现企业的信息资源共享、改进工作流程、提高工作效率、加强内部控制，为培养/挖掘企业核心竞争力、实现企业的经营目标而服务。

方法三：转变部门核算模式

如宝信公司、一汽启明公司等等（迪比特IT 部也做了独立核算，但不清楚具体形式）。这个时候就是以一个综合性的运营公司来组织所有的IT 人才了，业务涉及管理咨询、软件开发、系统维护等范围；甚至还有对外进行业务合作的项目；这样就彻底地变费用中心为利润中心[当然，有一种非独立法人模拟独立核算的方式来实现IT 部的利润中心]。 但是，只要集团不把这一块做为一个产业来发展，IT 部门仍然要分清主辅，遵循集团的统一管理、与集团的整体目标相协调。

当然，让IT 人才认识到企业的稳定性、发展前景以及自身工作环境的稳定性等，都是辅助的办法。

上述内容有部分也是我的想法，正在努力实施过程之中。关于如何留住IT 人才的方法，具体到各公司中来，客观环境千差万别，本文只能提供如此参考；同时也希望做抛砖引玉之举，得到更好的建议。