ＩＴ企业的危机公关|2018企业危机公关案例

　　美国著名的危机管理专家库姆斯(W.Timothy Coombs)强调说：“危机不可预测，但并非不可预期。聪明的组织都知道危机早晚会降临，他们只是不知道什么时候会来而已。”
　　
　　没有危机可以隐藏
　　
　　互联网时代几乎没有危机可以隐藏。国外最新研究表明，如果企业不预先建立完善的危机公关战略，并在危机的最初阶段对其态势加以控制的话，危机造成的连锁反应将是一个加速发展的过程，从最初的经济损失直至企业信誉和苦心经营的品牌形象毁于一旦。由于IT企业生产的大多是技术含量高的创新性产品，消费者对其产品的性能要求也不同于一般的消费产品，危机公关对于lT企业就更是意义重大。
　　公共关系由三个完整的要素构成，即社会组织、公众和传播。在危机公关的行为过程中，这三个要素是密不可分的。美国公关专家唐・米德伯格(Don Middleberg)认为：危机指的就是对组织及其领导者的公正会造成威胁的情况，这种情况通常会随着媒介的关注而更加恶化。在现代社会中，公共关系离不开大众传播媒介，否则公共关系活动的影响就微乎其微。今天，媒介已成为公司及公司核心利益群体的主要资讯渠道，媒介的披露和报道成为影响公众和目标群体认知的最有效的方式。因此正确使用大众传播媒介是任何一个在社会上有一定影响的社会组织的重要工作。
　　
　　负面报道对企业的影响
　　
　　一般而言，媒介负面报道对企业的影响程度可分为轻度、中度和重度三个等级。轻度危机指影响力小的媒介或个别中度影响力媒介发表的文章中，有关于公司的不正确描述或负面报道。对于此类危机的处理，企业可与媒介进行一对一的单独沟通，针对出现危机的情节或方面对媒介做出完整的解释，避免危机的进一步扩散，将危机消除在萌芽期。
　　中度危机指个别有影响力的媒介发表负面报道，并且已有转载。对于中度危机的处理，除做出与上述轻度危机相应的处理外，还应重点预防其它媒介尤其是网络媒介转载；另外可选择与该媒介影响力相当的亲和媒介，立即接受采访或者发表正面文章予以应对。
　　重度危机指众多有影响力的媒介爆发负面报道，而且其它媒介进行了较多转载。对于此类危机，与上述两类危机相似的应对方法一般并不奏效。而且事态演变非常快，如果不能果断应对将可能导致企业的灾难。对于此类危机的处理，应采取果断措施，在第一时间进行反应。避免事态恶化。可采取的方式是在找到危机根源、解决直接导致危机的内外部问题的同时，指定企业发言人发表正式谈话、发布正式声明举行媒介沟通会或说明会等，以企业诚恳的态度对危机问题给予说明和解释，提出改进意见，赢得各方面态度的改变。
　　
　　微软：利用媒介改善糟糕的公众形象
　　
　　1999年，微软公司被纽约《公关周刊》评选为全美公关最差公司的第一位，被评价为“骄傲自大、不得人心”。2000年，微软又被指控通过滥用垄断权排挤潜在的竞争对手及伤害消费者利益，从而违反了国家的反垄断法。6月，华盛顿地区法院判决微软应一分为二，虽然这个判决并非最终判决，但对微软的影响很大。于是，微软开始了树立公众新形象的计划。它在《纽约时报》和《今日美国》等各大报纸上刊登了出自微软创始人比尔・盖茨和CEO史蒂夫・巴尔默之手的一封公开信。这封公开信为微软的行为进行了辩护，并宣传了微软的历史。这封公开信称：“我们不赞成法院做出的裁决，并相信美国的司法体系最终会确认――正如该体系以前所做的那样――微软的行为是合法的，可以为消费者带来利益……我们将秉承过去25年的核心价值观，继续开展自己的业务。这套核心价值是：完整、创新、以消费者为中心，以及发展战略伙伴关系。”这封公开信表明，微软在试图利用媒介的宣传改善它在公众心目中糟糕的形象。一本公共关系行业杂志《名声管理》的出版人和主编保罗・赫尔摩斯(PaulHolmeS)说：“我对这封公开信的第一反应是，微软向正确方向迈出了一小步。”他说，“我认为他们已经改变了许多。以前他们习惯于以一种傲慢、自大的形象出现在世人面前，而在过去6个月中，他们已设法收敛了不少。”
　　微软还通过多方位的宣传以改善自己的公众形象，比如通过媒介报道一贯穿着随便的比尔・盖茨开始注意衣着打扮。这位微软的创始人过去总爱穿着毛衣和卡其布裤子在公共场合出现，而现在，他却经常西装革履，整齐地打着领带。头发也经过精心梳理。他还在最近一段时间加大了对慈善捐款的力度，以他和他妻子的名字命名的慈善基金会――比尔和梅林达基金会拥有的总资产已经超过200亿美元。也许是巧合。就在杰克逊法官正式做出最终裁决的第二天，联合国宣布，比尔和梅林达基金会捐出5700万美元，用来帮助四个非洲国家防治艾滋病。除此之外，微软公司还开展了一场游说和公关战，以缓和联邦法院对其作出的具有潜在破坏性的判决所产生的影响，并争取正面的公众和政治舆论。它还创建了新的贸易团体。在网站上履行对该团体的支持。
　　可以看出。利用媒介这种传播介质。微软向公众表达了一致和正确的信息，就是微软正在以不懈的努力，挽回在过去数年当中形成的骄傲自大的形象。并争取公众对保持微软不被解体的支持。微软通过同一主题下的多元化的信息，对公司上层管理者参加公众事务的报道，如有关比尔・盖茨个人形象的改变、创建新的贸易团体等，来获得媒介持续的关注。微软的做法还引起一些专业人士的有利评论。这增强了对媒介及公众的说服力。《名声管理》主编对微软改进的评论在这场危机公关活动中扮演了重要角色。微软利用一切可能的公关手段的组合，全方位地改善公司的形象。以确保公关宣传的最大产出和有效的信息传达。
　　
　　赛门铁克误杀事件：失败的危机公关
　　
　　也有不少IT企业危机公关的失败案例，比如赛门铁克的误杀事件。2007年5月18日。赛门铁克的诺顿杀毒软件误杀了简体中文版Windows XP的一个系统文件。造成系统崩溃。由于赛门铁克在国内拥有大量用户，事情发生后。众多的企业集团及个人均受到严重影响，被一些媒介称为比“熊猫烧香”更厉害的一次安全事件。在这次误杀事件中，赛门铁克经历了7次媒介报道高峰期：危机爆发、关注赔偿问题、致歉但避谈赔偿、首例用户索赔、微软“后门”猜测、赔偿方案提前泄露、正式公布赔偿方案。赛门铁克上演了一场跨国公司失败的危机公关，信息在媒介的持续报道中不断被扩散。在这期间，负面信息不断爆出，危机演变呈波浪式蔓延，最终几乎造成不可收拾的局面。对赛门铁克的品牌形象和市场营销带来严重打击。
　　
　　危机事件管理的基本原则
　　
　　其实，媒介作为信息传播的渠道，其基本态度必须是客观公正的。曾任美国陆 军副参谋长的普林斯顿大学教授诺曼・奥古斯丁(Norman R.Augustine)在《危机管理》一书中提到：每一次危机本身既包含导致失败的根源。也孕育着成功的种子。发现、培育，以便收获这个潜在的成功机会。就是危机管理的精髓。而习惯于错误地估计形势，并使事态进一步恶化，则是不良的危机管理的典型。简言之，谁也不能保证永远没有坏消息，如果处理得当，危机完全可以演变为“契机”。如今的微软已经建立起了系统有效的危机公关处理机制。西岸奥美公司为微软公司提供了三条危机事件管理的基本原则以及危机公关时的媒介应对手册。
　　第一。及时沟通原则。公司内部应建立一个危机通报制度，各部门应该经常沟通，把有可能出现危机的情况通报给市场公关人员，以做到有备无患。如遇危机事件发生。更应及时通报所发生危机事件的情况。
　　第二，正视与重视原则。如遇到危机事件发生，应正视并高度重视突发事件，不逃避、不轻视。首先做好内部员工的沟通和思想稳定工作，防止正常业务受损；其次要了解危机根源，启动危机处理程序，及时处理直接危机以防扩散；此外，还要启动危机公关程序，消除外部品牌传播中的负面影响。
　　第三，快速反应原则。对发生的危机事件，应作出迅速敏捷的反应，制定应对解决方案，争取主动权，控制事态发展方向。
　　在此三条基本原则之下，企业应对媒介报道也有一整套完整的流程：
　　首先，仅指定一名发言人，确保危机公关期间对外发言高度一致，其他任何人接到媒介问询，原则上均应转由发言人回答。
　　其次，对待媒介的态度应友善，切忌当媒介提出敏感、尖锐问题时，表现出非常抵制的态度，这将妨碍与媒介的有效沟通，对危机问题的解释可信度将打折扣；切忌说无可奉告，此说法的后果是媒介将会认为危机中的问题就是事实。
　　再次。对待媒介态度要诚实，实话实说，表现出接受媒介监督的态度。切忌寻找托词或歪曲事实。但并不意味着所有的事实都要告诉媒介。
　　另外，如果对某些问题暂时还没有答案，委婉地表示暂不会回答，将媒介的问题予以记录，事后确认答案并及时回复，避免媒介因为没有答案而进行猜测性的报道，使危机继续扩散。
　　因此，不仅是微软，IT企业都应该意识到危机公关的重要性，并在公司管理层的认知和支持下建立起一个危机管理机制，包括虚拟危机应对小组，危机监测、通报和处理流程等，对公司内部可能涉及到危机公关的人员进行危机管理常识培训。学习媒介运作的基本常识。提高媒介素养。