美的集团的财务机构【新形势下企业集团财务管理模式探讨】

　　摘要：随着我国社会主义市场经济的不断完善，通过市场化手段并购重组或是通过国家行政手段强行组合归并形成了许多具有一定规模的企业集团，加入WTO后我国的企业集团面临一系列新挑战，因此，在新形势下如何提高企业集团的财务管理水平，增强竞争实力，是我国企业集团面临的一个重要任务。本文将就当前我国企业集团的财务管理模式类型及现状进行分析，并据此提出相应的优化财务管理模式的对策。
　　关键词：企业集团；财务管理模式；集权；分权
　　一、引言
　　随着我国社会主义市场经济的不断完善，通过市场化手段并购重组或是通过国家行政手段强行组合归并形成了许多具有一定规模的企业集团。企业集团是由有控制地位的母公司为核心的、以控股子公司、参股公司及相对独立的由母公司控制的其他企业或组织组成的企业联合体。企业集团的财务管理模式是指企业集团在其财务管理活动中形成的标准样式及制度化，即企业财务决策权的分配、财务控制和财务监督的标准化和制度化，主要包括集权式、分权式、集权与分权结合的相融式三种模式。加入WTO后我国的企业集团面临一系列新挑战，因此，在新形势下如何提高企业集团的财务管理水平，增强竞争实力，是我国企业集团面临的一个重要任务。本文将就当前我国企业集团的财务管理模式类型及现状进行分析，并据此提出相应的优化财务管理模式的对策。
　　二、企业集团财务管理模式的类型及现状分析
　　1.企业集团财务管理模式的类型
　　(1)集权型财务管理模式
　　集权型财务管理模式是指集团母公司对子公司的筹资、投资和利润分配等财务事项拥有绝对的决策权，母公司以直接管理的方式控制子公司的经营活动，各子公司只有日常业务决策权和具体执行权。这种模式有利于母公司充分发挥财务调节与控制的功能，整体协调母子公司各项财务目标的一致，并且有利于统一安排财务决策和调剂集团的资金，可以降低行政管理成本和资金成本。但是这种模式也存在自身的缺陷：集权式模式强调企业集团的整体利益而弱化了下属企业的利益，从而不利于下属企业管理者与员工积极性、主动性与创造性的发挥。并且在庞大的“中央集权官僚结构”下，由于缺乏合理的分工和横向协调统一，可能产生官僚主义，导致决策失误，从而造成企业的损失。
　　(2)分权型财务管理模式
　　分权型是与集权型相对立的一种财务管理模式，指母公司对子公司实行以间接管理方式为主的财务管理体制，子公司拥有充分的财务管理决策权，即在资本运作、财务收支、财务人员选聘和解聘等方面享有充分的决策权。这种模式有利于调动子公司的积极性，财务决策速度较快，并能减轻母公司的决策压力，增加企业的创利机会。但这种模式也存在自身的不足：企业实行过度的分权容易导致子公司及其管理者片面追求局部利益的最大化，可能会损害集团的整体利益。此外，在极端分权的模式下，母公司会丧失财务控制的权力，企业集团会变成形式上的联合，财务管理体制形同虚设，从而不利于企业集团整体效益的最大化。
　　(3)集权与分权结合的相融式
　　这种模式综合了集权与分权两者的优缺点，适当的集权与分权的结合不仅能充分发挥集团母公司的财务控制功能，提高决策的效率，还能加强对下属企业实行有效、科学的控制，并能激发子公司的积极性与创造性，从而实现局部利益与整体利益的有效权衡。
　　2.我国企业集团财务管理模式的现状分析
　　市场经济环境下，随着企业经营规模的不断扩大和组织结构的复杂化，企业集团的财务管理日益复杂，从而弱化了企业的财务监控力度。当前我国企业集团的财务管理模式还存在以下不足：
　　(1)集团内部产权关系不够明确，财权分配不够恰当
　　由于部分企业集团的组建过程存在不规范操作，导致集团内部产权关系不够清晰明确，从而产生子公司无偿使用集团资产、子公司不按规章上缴盈利，集团要承担子公司的历史债务，并且无法合理调剂子公司富余资金的不良状况。
　　当前我国许多的企业集团在财务权力的分配方面没有做到适度，存在两种倾向：一种是过度集权，把整个集团当做一个大企业来管理而没有明确子公司的独立法人地位；另一种是过度分权，将大量的财务控制权下放到子公司，消弱了母公司的控制协调能力。
　　(2)企业集团的财务控制不够完善
　　在财务目标控制上，我国的企业集团财务控制主要集中于事后控制，缺乏重要的事前预算和事中控制。企业集团的预算缺乏战略指导性，战略目标的制定、选择与执行流于形式，也没有将企业的计划目标进行层层分解落实，没有编制科学的月份、季度和年度预算进行控制管理，从而降低了企业的整体竞争力。
　　(3)企业集团的财务监督缺乏力度
　　企业集团要实行适当的权力下放，从而调动子公司管理层和员工的积极性，同时要对下方的权力进行科学、动态的监督。当前我国一些企业集团的财务监督缺乏力度，主要表现在：集团虽然每年都组织不同形式的审计，但是由于内部审计人员与被审计单位处于同一个层次，内部审计人员的独立性较低，审计手段比较落后，导致没有对财务的深层次问题进行探究，审计流于形式；企业集团自身并没有建立贯通母子公司的财务监督机制，并且集团的财务监督主要监督财务活动和财务关系，重视事后的反馈性控制，而对事前和适中的防护性与反馈性控制不够重视；此外，企业集团的监事会作为公司的内部监督机构没有发挥权威的监督职能。
　　三、新形势下企业集团财务管理模式的优化对策
　　针对当前我国企业集团财务管理模式存在的上述问题，企业集团应当在坚持可持续发展、适应性、激励性和权责利效相结合的原则下，贯彻集权与分权相结合的思想，并与自身特点相适应的、符合集团实际生产经营情况的“统一领导、分级管理、独立运行、双向反馈”的财务管理模式。
　　1.理顺企业集团的产权关系
　　我国的企业集团要适应现代企业制度的发展，首先要明确内部产权关系。
　　(1)企业集团要按照《公司法》的要求建立母子公司体制并明确集团各成员的关系，母公司要对子公司行使真正的出资人权利并承担相应的责任，实行政企分开，使下属公司真正成为自主经营、自负盈亏、自我发展和约束的市场竞争主体。
　　(2)明确股东大会、董事会、监事会和经理人员的职责与权限，母公司向子公司委派董事会成员和高层管理人员，子公司作为法律意义上的平等经济主体，拥有独立的理财权与财务管理目标，根据董事会决议开展经营活动并承担相应的责任。
　　2.转变观念，并营造良好的企业集团财务管理外部环境
　　在市场经济环境下企业应当建立以财务为导向的管理模式。企业集团财务管理的外部环境是对集团财务活动产生影响的各种外部条件的总和，主要包括经济环境、法律环境和金融环境。集团的财务管理人员应当深入研究国际、国内的相关法律法规、市场运行规律、政府经济政策的调整及宏观经济环境的变化，为企业财务管理创造良好的外部环境。
　　3.企业集团应当实行集权与分权的有效结合，并实行财务管理职权的相对集中
　　当前我国一些企业集团的财务管理比较混乱，母子公司各行其是。因此，企业集团应当采取相应的财务体制，保持集团内部政策协调一致，实行由集团总部决策所有集团内重大的投资项目，适度限制子公司的投资决策权，降低盲目投资的可能性，从而实现集团整体效益的最大化。同时，母公司要通过必要的财务制度加强对资金的管理，建立财务公司或资金结算中心，实行资金的集中管理。此外，要加强对子公司开户的控制，母公司要在现金预测的基础上，研究集团资金来源的构成方式，选择最佳的筹资结构。
　　4.实行全面预算管理，加强考核与监督职能
　　全面预算包括财务预算、业务预算、资本预算和筹资预算四个方面，企业的全面预算管理不仅仅是财务、会计或某个单一部门的管理，而是企业集团的综合、全面管理。企业集团应当以企业目标利润为预算目标、以销售前景为预算的编制基础，综合考虑市场和企业经营等各项因素后进行编制，并实行事前、事中和事后控制的有机结合。此外，企业集团要对下属子公司开展包括离任审计、专项审计、审计调查、内部控制审计等方面的内部审计工作，以及时发现企业经营中存在的问题，并督促企业加以调整，从而促进企业的可持续发展。
　　四、结论
　　科学、动态的财务管理模式对企业集团的发展具有十分重要的战略意义。因此，各企业集团应当在坚持可持续发展、适应性、激励性和权责利效相结合的原则下，贯彻集权与分权相结合的思想，并自身特点相适应的、符合集团实际生产经营情况的“统一领导、分级管理、独立运行、双向反馈”的财务管理模式。
　　参考文献：
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