跨国收购失败教训何在--明基并购西门子案例剖析(1) 明基西门子ef81

２００８／１２

总第３８０期商业研究

ＣＯＭＭＥＲＣＩＡＬＲＥＳＥＡＲＣＨ

文章编号：１００１—１４８Ｘ（２００８）１２—０２０１—０３

跨国收购失败教训何在

——明基并购西门子案例剖析

庄恩平，唐文文

（上海大学外国语学院，上海２００４４４）

摘要：随着经济全球化的发展，跨国并购浪潮正在席卷全球。许多优秀的中国企业纷纷投身于并购浪潮之中，然而，由于异地民族文化差异，由文化差异带来的文化冲突，严重影响并购整合过程。因而，跨国并购

后实现有效的跨文化整合已成为中国企业的当务之急，企业跨文化经营管理的有始｝生命题被提上议程。

关键词：跨国并购；文化差异；文化整合中图分类号：Ｆ０１９

文献标识码：Ａ

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一、引言

随着经济全球化的发展，国际跨国企业纷纷运用

６５％的跨国合作是以失败而告终，其中有８５％的ＣＥＯ承认管理风格和公司文化差异是造成购并失败的主要原因。”…“世界著名商业论坛机构ＣｏｎｆｅｒｅｎｃｅＢｏａｒｄ对财富５００强企业中１４７位ＣＥＯ和负责并购的副总进行调查，９０％的调查者认为：实现企业并购后的成功，文化因素至少和财务因素一样重要。”…可见，客观存在与并购企业与目标企业之间的文化差异是影响并购后企业经营管理模式及发展趋势的重要因素，如不妥善处理，将导致文化冲突的产生，最终导致并购失败。而并购要想成功，关键是进行文化整合。

中国企业要想在并购浪潮中做大做强，一个现实问题就是要理解文化差异，懂得如何应对文化冲突，实现并购企业与目标企业之间的文化整合，激发双方优势互补。本文对明基与西门子之间的“闪婚”背后文化差异与冲突进行分析，以跨文化视角阐述明基西门子跨国并购在文化整合方面存在的三大弊病，并由此提出跨文化整合的建议，对积极投身于跨国并购的中国企业有现实指导意义。

二、明基西门子“闪婚”之跨文化剖析

２００５年６月７１３，明基正式宣布收购西门子公司

跨国并购来实现全球资源配置，掀起跨国并购狂潮。

从奔驰与克莱斯勒的合并，惠普与康柏的组合，到埃克森和美孚石油的强强联合，跨国公司搭上并购顺风车，整合各自优势，提高其国际竞争力。近年来，中国企业积极参与全球并购，ＴＣＬ收购了法国汤姆逊公司的彩电业务，随后又收购了阿尔卡特的手机部门；联想以１７．５亿美元的价格收购了美国ＩＢＭ公司的ＰＣ分部；上汽集团购买了韩国双龙汽车５０．９ｌ％的股份等等。虽然这些并购案金额巨大，涉及世界顶级商业巨头，曾为业内人士看好，但是我们发现几乎所有企

业都出现跨国并购的通病——忽视跨文化整合，而就

是文化整合决定了并购企业的成败。

跨国并购的出发点是实现并购双方的经营协同效应，实现优势互补，完成并购方的预期商业价值。然而，从全球并购结果来看，部分跨国兼并没有实现ｌ＋ｌ＞２的协同效应，反而在并购后因双方企业管理，经营理念及企业文化的差异导致并购以失败告终，背离预期结果。“据实界银行的一份报告显示。１／３的中国企业对外投资存在亏损，即使在全球范围内也有

的手机业务，西门子填补５亿欧元债务，并向明基提

收稿日期：２００８一Ｏｌ—１０作者简介：

庄恩平（１９５６一），男，上海人，上海大学外国语学院教授；唐文文（１９８４一），女，满族，山

东青岛人，上海大晕外国语学院跨文化商务沟通专业０６级硕士研究生。

万方数据　

・２０２・

商业研究

２００８／１２

供２．５亿欧元的现金与服务，以５０００万欧元购入明

基股份，同时明基保证２００６年底使公司扭转亏损局面实现赢利，并购使明基迅速成为国际第四大手机生产商。然而，并购以来明基移动连续亏损，自２００５

年１０月以来，明基已向其公司注入了８。４亿欧元资

金，并形成了６亿欧元账面亏损，最终明基宣布停止向德国子公司注资，申请破产保护。西门子与明基之间的差异，在并购刚刚宣布时被视为“优势互补”，为何中西合璧最终以“闪婚”宣告结束？“闪婚”的背后是否与文化差异有直接的关系？本文以跨文化视角进行剖析，将“闪婚”症结归结为三种原因，以便深入理解跨国并购与跨文化能力之间的紧密关系。

（一）前收购期准备不充分

根据庄恩平的分析，“合并或合资分为两个阶段，

即前期阶段和后期阶段。前期阶段犹如恋爱阶段，后期阶段犹如婚后阶段。在前期阶段，双方选择合作伙伴一般都有一定的要求，有权选择合适的合作伙伴，也可以共同考虑产品开发、产品定位、技术引进与开发、股份比例、管理机构设置和人事安排等事宜。”ＢＪ

明基之所以并购西门子手机部门，首先看中的是其品

牌，希望借西门子百年品牌打造高端手机品牌，提升明基的国际知名度，开拓更大的市场，实现产业价值。

然而真实情况是，西门子手机在收购前已经沦为欧洲

低价手机的代名词，不断出现质量问题，以致声誉受损，这与明基的期望恰好相反，显示出明基并购前期的准备工作不够充分，这就导致并购之后双方出现矛盾，由于这一矛盾在并购之后无法调和，也就成为并购失败的另一导火线。此外，在明基与西门子签订收

购协议时，双方对联合品牌明基一西门子（ＢｅｎＱ—Ｓｉ—

ｅｍｅｎｓ）的使用权限也没有进行详细说明，只是笼统地

ｅｌＴｌｅｎ８）这个双品牌，这也就导致了双方“闪婚”后在

规定明基可在５年内使用明基一西门子（ＢｅｎＱ—Ｓｉ—双品牌使用问题上的纠纷：明基坚决声称，明基停止

投资后，与西门子签订的协议仍然有效，因此仍将使

用“明基一西门子”品牌，而西门子方面则表示将

对明基是否有权继续使用西门子品牌进行评估，该品牌只会允许长期合作伙伴使用。明基与西门子争执的根源在于合并前期阶段谈判中所达成的条件。外方是

以合同内容与条款作为与中方合作的准则，在谈判中，

中方往往忽略细节，在合同中仅确定几条原则，而未注明详细的条款，或仅在１２１头上达成共识，所有这些都是日后产生冲突的源头。明基在并购前的产品定位上就走错了一步，偏离其既定高端目标，之后又在并

购合同问题上忽视了细节，这一切都为并购后整合期的矛盾留下隐患，可谓一着不慎，全盘皆输。

（二）忽视中德文化差异

每个国家都有其独特的文化特征，这一文化特征决定了人们不同的行为方式、思维方式及解决问题的方式。通过分析文化差异，我们可以窥见并预测不同文化国家的认识如何沟通、如何思维、如何解决问题的。中国属于感性的东方文化，德国属于理性的西方文化，

万　

方数据二者截然不同的民族文化差异反映在西门子的企业文化中就是其独特的管理制度，经营制度及强势的工会文化。

首先，德国企业管理制度上强调依法治理，注重制度、规范。根据庄恩平“对民族文化、企业文化的分析，只有通过分析该企业的民族文化才能真正理解是该国的民族文化决定了该企业的企业文化。”【３ｏ德企的管理制度是有其固执、坚守而又理性的民族文化决定的。因而。“德企注重法治，按照国家法律依法经营，雇主和员工都极其重视法律和契约。”Ｈｏ明基

无法理解当中国的研发人员为抢市场为一个产品研发

加班加点的时候，德国的工程技术人员却在享受圣诞温馨。因为按照中国的管理制度，一切工作强调人伦

化，按照上级指示，这是由中国中庸、注重人际关系

的民族文化决定的。因而，明基要求工人加班时，员工不打折扣地服从安排。

其次，德企在经营理念上注重质量，认为质量是

成功的核心。明基ＣＥＯ曾表示，“德国的系统倾向于做出来就是做完美，但花很长时间准备。可手机业容

不得我们这样去等。想得很清楚才做，商机就丧失

了。””ｏ显然。明基对“德同速度”表示不满。在中国企业看来，灵活适应市场才是企业经营理理念。然而，对

于具有稳重扎实、谨慎周密德国文似蔗蕴的西门子而言，

其企业文化已深深打上民族文化的烙印。典型的经营理念“以新取胜，以质取胜”规定其必须慢工出精品。明基作为收购方并没有事先对被收购企业文化进行调查了再次，德国的强势工会举世闻名。“德国前总理施密特中肯地评价丁会：没有工会富有责任感的、以全么好地屹立在世界上；没有工会富有批评的、向前看

的合作，我们大家就不可能生活在社会经济、特别是门。完成并购后，明基随即意识到两门子有３０００名员

（三）忽视文化认同程度差异已错过文化整合最Ｏｌｉｅ¨。和Ｂａｓｔｉｎ＆Ｖｅｎ一１指出，大多数公司在合并解，足以见得尊重与学习异国文化的重要性。

体人民福利为目标的态度，我们国家今天就不可能这

政治方面普遍稳定的德国之中。德国战后经济上的繁荣和成就，其中就凝聚着德国工人阶级及其组织一一工会的巨大努力和卓越贡献。”∞１显然，德国工会的地位和作用与中国Ｔ．会是截然不同的。德国模式是通过工会参与经济决策，实施经济民主，为工人谋福利，提高其经济地位。德国模式同样存在于西门子手机部工在德国工作，劳动力成本有３亿欧元之巨；研发人

员冗员过多导致成本开销过大，便想到将工厂转移向工资较低的非德国地区，想到裁员减薪来降低成本，这一切却遭到德国当地工会的强烈抵制，使其领略到德国强势工会享有的发言权，“明基当初的调查了解显

然不够充分。”¨。结果，整合过程受到了当地文化和法

律的影响，而文化与体制冲突风险加大了整合成本。

佳期

初期就出现了合并后综合症，由此可见，文化整合是跨国并购完成后的首要任务，而此时即为文化整合的

最佳时期。根据刘宗明和石文慧的观点，“并购之前

总第３８０期

庄恩平：跨国收购失败教训何在・２０３・

需要对并购双方进行文化差异调查，分析包括双方的

国家文化和企业文化、战略和其他商务等方面的差异，以及文化方面能否相互融合。”【Ｉ训明基在并购西门子手机部门时，并没有进行文化差异调查，忽视与西门子在文化认同程度上的差异，明基是全球第五大及台湾最大的手机生产商，西门子是世界最大的电气和电子公司之一，有着１５８年的历史。明基作为国内业界的佼佼者，在过去十几年经营中取得显著成绩，形成相对稳定的企业文化，其高管通常将自己定位于民族文化的精英，这种定位决定了他们对民族文化非常执着，从而不愿在文化整合中做出任何有损民族文化的决策，同时容易倾向于将过去在国内经营成功所采取的管理模式运用到被并购企业。而对于西门子这样的成熟型企业，对于自己的企业文化、经营管理模式具有极高的认同感，具有极强的民族优越感，而对于中国的明基新生代认同程度低。

德员工欢度圣诞拒绝加班，与明基“公司成功才有个人成就”不相容；明基追求速度，也与西门子“以质取胜”的百年理念背离。东方的感性文化遇上了西方的理性文化，双方互不妥协，文化差异导致的文化冲突难以避免。正是由于并购前期准备工作没有做好，后期文化整合陷入僵局，双方错过文化整合最佳期。可见，在并购后的文化整合过程中，中国企业应该主动出击，吸收目标企业文化中先进的成分，同时适当放弃原有企业文化中无法为目标企业认同的文化因素，从而推进文化整合过程。

（四）反思

明基与西门子的“联姻”最终以“闪婚”宣告结束，明基宣告停止向德国子公司注资并申请破产保护，而西门子ＣＥＯ克莱恩菲尔德也表示，“我们会研究对明基采取法律行动”。一场被众人看好的婚姻不欢而散。谈及失败元原因，明基董事长施振荣总结到，“首先是没有考虑到跨国文化的冲击”。在中国企业走出去的过程中，分析文化差异，提高管理者的跨文化意识和能力，通过有效沟通消除文化障碍，实现文化整合是当务之急。

三、跨文化整合建议

梁燕君、张会刚认为，“跨文化整合就是在两个文

化背景完全不同的两个企业之间找到‘公约数？，实现

统一的人事安排、酬薪设计、行为规范、企业理念及文化设计。”ｕｕ庄恩平提出“以跨文化交际理论与观点解决跨国公司管理中的文化冲突，文化整合是第三文化理念的具体体现，而共同价值观念则是文化整合的核心与内涵，并以此进行跨文化管理，这样才能创造ｌ＋１＞２的管理效应。”¨２。跨文化整合具体要做到：

（一）新公司ＣＥＯ的跨文化能力是并购后文化整合成功的决定因素

并购时应建立文化整合领导小组，ＣＥＯ必须是负责人，展开双方文化整合工作。成功的方法是并购运

作之时就应启动文化整合领导小组工作，这样在并购

之时就可以将文化整合建立企业文化之中。

万　

方数据（二）建立第三文化理念，确立核心价值观，作

为员工的行为规范

在新公司组建之时应同时建立以共同价值观为双方共事和合作原则的第三文化管理理念，它可以确定人的行为模式、交往准则，以及何以判别是非、好坏的规范。同时它还能发挥两种文化的优势，提高员工的凝聚力、向心力，这样我们就能消除民族优越感，

就能尊重和理解对方的文化，以平等的态度进行合作

与共事。

（三）并购之后的首要任务是开展跨文化培训，确保新公司员工认同公司的企业文化理念，企业制度文化和企业人员行为规范

通过跨文化培训，增强管理者的跨文化沟通能力。跨文化培训是防治和解决文化冲突的有效途径，但目前我国绝大多数企业都偏重对员丁的技术与管理知识方面的培训，却忽视了对员工尤其是管理人员的

跨文化培训。而跨文化培训恰恰是解决文化差异，搞

好跨文化管理最基本最有效的手段。作为跨国公司或

合资公司，要解决好文化差异问题，搞好跨文化管理

有赖于一批高素质的跨文化管理人员。因此，双方在选派管理人员时，尤其是高层管理人员，除了要具有良好的敬业精神、技术知识和管理能力外，还必须具有跨文化沟通能力和较强的移情能力及应变能力等。参考文献：

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［２］庄恩平．跨国公司管理中的文化整合与跨文化商务沟通研究［Ｊ］．上海大学学报，２００３（２）：９０．

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［６］林燕玲．工会：市场经济的调节器一从国际化的

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［７］王新业．别了，西门子［Ｊ］．经营者，２００６（２２）：４０．［８］王三兴．明基并购西门子手机缘何失败？［Ｊ］．

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［１２］梁燕君，张会刚．中国企业海外并购中的跨文化

整合［Ｊ］．中外企业文化，２００６（１１）：７．

（责任编辑：席晓虹）

跨国收购失败教训何在——明基并购西门子案例剖析

作者：作者单位：刊名：英文刊名：年，卷(期)：被引用次数：

庄恩平， 唐文文， ZHUANG En-ping， TANG Wen-wen上海大学,外国语学院,上海,200444商业研究

COMMERCIAL RESEARCH2008，(12)0次

参考文献(12条)

1.陈弘 企业跨国并购中的文化冲突与整合[期刊论文]-求索 2006(07)

2.庄恩平 跨国公司管理中的文化整合与跨文化商务沟通研究[期刊论文]-上海大学学报 2003(02)3.庄恩平 跨国公司文化冲突与融合--戴姆勒-克莱斯勒案例分析[期刊论文]-管理现代化 2002(04)4.郭泳涛 德国企业的理性文化[期刊论文]-企业改革与管理 2005(07)

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8.王三兴 明基并购西门子手机缘何失败?[期刊论文]-中国外资 2007(02)9.Olie,R Cultural Exchange in Merers and Aacquisitions 1995

10.Bastine,D.T.Ven,van de AH Managerial and Organizational Dynamics of Mergers and Acquisitions 198611.刘宗明.石文慧 企业跨国并购与文化整合[期刊论文]-商场现代化 2006(24)

12.梁燕君.张会刚 中国企业海外并购中的跨文化整合[期刊论文]-中外企业文化 2006(11)

相似文献(10条)

1.期刊论文 周淼.ZHOU Miao 中国企业跨国并购中的文化差异与文化整合 -边疆经济与文化2007(1)

跨国并购企业面临着国家文化差异和企业文化差异.中国企业跨国并购中的文化整合模式大致分为五种:吸收型、分隔型、融合型、引进型和全面革新型.我们要根据中外双方企业的特征,采取相应的文化整合模式,以实现跨国并购的战略目标.

2.学位论文 邹春燕 中国企业跨国并购整合的跨文化研究 2008

在经济全球化和科技迅速发展的背景下，跨国并购己成为企业加快国际化进程和参与全球市场竞争的一种重要方式和捷径。以并购的方式进入国际市场不仅可以使企业绕开贸易壁垒，在全球市场上寻得发展机会，同时也可以获得企业发展所需的资源和规模效益，从而能获得持续的竞争优势。从20世纪以来，西方国家先后掀起了五次并购浪潮，席卷了美欧日等国家，也对发展中国家产生了一定的影响。随着“走出去”战略的实施，中国企业也积极参与跨国经营和全球市场竞争，以跨国并购方式进入国际市场的比例正在逐年增加。清科研究中心发布的《2007年中国并购市场年度研究报告》显示，2007年中国企业并购海外企业的事件有37起，相比2006年17起的数目，增幅达117.6％。

然而，在跨国并购迅猛发展的同时，一个不容忽视的严峻现实是：跨国并购的绩效并不乐观。研究资料表明，只有不到60％的跨国并购是成功的，也就是说，至少有40％是失败的。造成这种情况的原因有多方面，整合不力是跨国并购失败最常见的原因之一。而文化作为一种无形的力量，影响着跨国并购整合的效果。不同企业间的文化差异则是影响跨国并购整合成效的重要因素。由于中国企业的跨国并购还处于起步阶段，跨国并购整合与管理的实践经验非常贫乏，中国企业的跨国并购整合势必面临着文化差异的严峻挑战。并且，国内关于跨国并购整合的研究才刚起步，理论的研究大大落后于实践的发展。因此，从跨文化的角度柬研究中国企业的跨国并购整合及整合管理，这对于中国企业积极应对跨国并购整合中文化差异带来的挑战，抓住文化差异中的机遇，及促进企业的国际化发展有着特别的现实意义和理论意义。 本文由导论、正文及结论组成，基本内容及主要观点如下：

导论即本文的第一章，主要介绍了本文的研究背景，以及对该问题的国内外研究现状；在分析现有文献研究的基础上，阐明了本文的研究目的意义、研究方法和研究框架。导论部分的写作有助于读者了解本文的写作方向和方式，同时也为正文的展开奠定了基础。 正文包括四个部分，由第二、三、四、五章组成。

第一部分是本文的第二章，即“跨国并购整合与文化”。首先，分析了并购整合与跨国并购之间的关系，表明整合不力是导致跨国并购失败的最重要的原因之一。然后，又分析了文化在并购整合中的地位与作用。最后，结合上述内容，得出本部分的结论：文化是影响企业跨国并购成败的重要因素，文化整合是跨国并购成功的关键环节。本部分的主要观点：整合是影响跨国并购成败的关键因素，同时也是并购价值创造的过程；文化是影响跨国并购整合效果的重要因素，它不仅影响着跨国并购整合目标的实现，还影响着其他方面整合的效果；文化整合是跨国并购整合的基础。

第二部分是本文的第三章，即“中国企业跨国并购整合中的文化差异”。本部分首先分析了跨国并购整合中文化差异产生的根源，即来自国家文化差异和企业文化差异。然后，在此基础上描述了中国企业跨国并购整合中文化差异的表现形式。文化由于具有独特性、难交易性和难模仿性的特质，可以为企业带来持续的竞争优势。因此，这些文化差异不仅仅表现为文化冲突，还可以表现为并购企业特有的文化优势。本部分的主要观点：中国企业的跨国并购整合面临着国家文化和企业文化的双重差异；这种双重差异本身并不一定就是负面因素，它可能会带来文化冲突，同时也可能带来一种独特的跨文化优势和价值。

第三部分是本文的第四章，即“中国企业跨国并购整合模式选择的跨文化分析”。这是本文的重点和难点部分。由于本文主要侧重从文化的角度来分析跨国并购整合的问题，因而，本部分仅考察文化要素的整合及其模式选择，而不涉及非文化要素的整合。本部分首先介绍了传统文化整合模式。其次，从并购方和被并购方两方面阐述了跨国并购中文化整合模式选择的主要影响因素，以及选择过程，并在此基础上构建了跨国并购文化整合模式选择过程的简单模型。然后，又在跨国并购文化整合模式的选择过程分析的基础上，结合中国企业跨国并购的特性提出中国企业跨国并购的文化整合模式及其选择的过程模型。最后，引入TCL并购阿尔卡特手机业务的案例，主要分析了TCL并购案失败的文化因素，得出了其对中国企业跨国并购整合的启示，并引出下一部分要讨论的问题——中国企业跨国并购整合的跨文化管理策略。本部分的主要观点：在选择跨国并购文化整合模式时，除了要关注并购

双方的影响因素，还须将国家文化差异及跨文化优势(价值)纳入其选择过程；跨国并购文化整合模式选择实际上是并购双方互动的过程，中国企业作为并购方，不仅要考虑自身的影响因素，而且还要考虑影响被并购企业模式选择的因素，并将其选择纳入自己的选择过程。只有对这些情况了如指掌，才能取得良好的整合效果；文化整合模式的选择并非一个静态的过程，中国企业文化整合模式的选择应根据并购双方文化的特性、并购战略等因素，以及整合过程中的变化情况，适时地选择与之相适应的文化整合模式。

第四部分是本文的第五章，即“中国企业跨国并购整合的跨文化管理策略”。这是本文的又一个难点。这一部分主要提出了跨文化管理的三个策略，即基础策略——文化差异评估与审查、核心策略——文化差异管理和目标策略——构建跨文化企业文化。本部分的主要观点：文化差异评估与审查为中国企业的跨国并购整合与管理奠定基础；文化差异管理作为跨文化管理的核心，它强调在尊重并购双方国家文化差异的基础上，通过对双重文化差异带来的文化冲突和跨文化优势的有效管理，实现并购双方的融合和整体性协调发展；要实现跨国并购整合的目标，不仅需要对并购双方文化差异的管理，还需要在这种管理的基础上进行文化创新，形成跨文化企业文化，最终提升企业的核心能力和强化企业的国际竞争优势。

结论为本文的最后一章，即“结论及需要进一步研究的问题”。本部分对全文进行了总结，并提出了本文研究存在的不足及需要进一步研究的问题。

本文的创新点有：①在传统文化整合模式的基础上，纳入了国家文化差异和跨文化优势这两个因素，并构建了跨国并购文化整合模式选择过程的简单模型。②根据中国企业跨国并购的特性，提出了中国企业跨国并购的文化整合模式及其选择的过程模型。③从跨文化优势的角度研究了中国企业跨国并购整合中的文化差异管理，提出了跨文化优势管理策略。

3.期刊论文 杨丽 跨国并购中的企业文化差异及文化整合的策略 -中国市场2008(48)

中国企业的跨国并购正面临着这种来自企业文化差异的挑战.因此,正确认识跨国并购中存在的文化差异问题,并且寻求积极的差异管理策略正成为中国企业跨国经营中一个非常重要的问题.

4.学位论文 周璐 从明基并购西门子手机看企业跨国并购中文化差异的影响 2008

随着世界经济一体化和全球化的加速发展，在中国政府“走出去”政策的推动下，中国企业开始了跨国并购的国际化发展道路。然而，虽然跨国并购风潮愈演愈烈，但事实表明，大多数的跨国并购都未能达到预期的目的，存在着大量失败的风险。研究结果显示，大多数并购失败的主要原因就是文化差异。文化差异究竟如何影响并购活动，跨国文化的整合管理究竟有多么重要，如何进行有效的跨文化管理等问题都是值得研究的课题。

本文在总结中西方并购研究和文化理论研究的基础上，通过对明基与西门子手机部门的跨国并购案例中中德文化差异的对比和分析研究，旨在说明中西方文化差异对企业跨国并购产生的重大影响，揭示出进行跨国文化整合管理的重要性和迫切性。

全文由六个部分组成。第一章为概述，说明了论文研究的问题和方法。第二章主要回顾了国内外学者关于企业文化的相关理论研究，对中西方企业文化的特点以及企业并购文化进行了综述。第三章进行了案例综述，介绍了案例发生时的宏观环境以及并购在中国发展状况，对明基并购西门子手机部门一案进行了案例背景、并购过程及现状的介绍，并简要介绍了国内外对此的反响。第四章分别对明基和西门子两家企业进行了介绍和分析，了解各自的公司背景、并购目的和企业文化特点。第五章结合企业文化及并购文化的相关理论，重点分析了中德文化差异对并购案的影响。第六章结论，对案例作了简要总结，并由此得出了一些启示。

5.期刊论文 李芳.王超.LI Fang.WANG Chao 中国企业跨国并购中的文化差异与文化冲突 -中南林业科技大学学报（社会科学版）2009,3(2)

在全球范围内,企业并购过程中文化冲突不断,我国企业跨国并购的实践也不例外.中国企业文化具有典型的中国传统文化特色,中国企业在跨国并购中面临着明显的中西文化差异与强烈的文化冲突.所以,要深入了解并正视我国企业文化的特点及中西方企业文化的差异与冲突的具体表现,建立融合各方之长的新型企业文化,进行跨文化管理培训来管理我国企业跨国并购中的文化冲突.

6.学位论文 逯义峰 论中国公司跨国并购中的文化整合 2006

随着中国改革开放的逐步深入，在国家“走出去”政策的推动下，中国企业开始了一系列的跨国并购活动。发达国家曾先后经历了五次大规模的并购热潮。然而，事实表明，大多数并购很难成功达到预期目的，并购，尤其是跨国并购存在着很大的失败风险。研究结果显示，文化差异是大多数并购失败的主要原因。中国企业的海外并购面临着国家文化差异和企业文化差异的双重阻碍。如何进行有效的跨文化管理，发挥并购的协同效应，提高并购成功率，成为中国公司亟待解决的课题。

本文在总结西方并购研究和文化理论研究的基础上，通过对联想和TCL跨国并购案例中文化差异和管理策略的分析和对比研究，旨在阐明国家文化差异和企业文化差异对中国企业的跨国并购产生重大影响。进行并购前的文化适应性分析，制定、实施有效的文化差异管理策略，选择合适的文化整合模式，对于提高中国公司跨国并购成功率将产生积极影响。本文最后就中国企业文化发展，中西文化差异管理和整合策略提出了几点建议，希望能够为中国经理人提供参考，帮助他们提高文化敏感性，进行有效的文化整合，实现并购的成功。

全文由五个部分组成。第一章引论，指明了全文研究的目的和框架。第二章简要回顾了并购理论，文化理论，和跨国并购中的文化研究，在归纳前人研究的基础上提出了两个假设。第三章在简要总结中国公司跨国并购，动因及问题的基础上，回顾了联想收购IBM个人电脑部和TCL兼并汤姆逊和阿尔卡特两个案例，描述了并购过程中的文化差异和管理策略。第四章，运用文化维度理论，详细地分析了两个公司的文化差异、冲突的根源；借助跨国并购中的文化研究理论，分析了各自的文化差异管理策略和整合模式；并在对比分析的基础上验证了前面的假设。第五章结论，对全文内容作简要总结，并提出管理建议，指出了进一步研究的方向。

7.期刊论文 赵曙明.张捷.ZHAO Shu-ming.ZHANG Jie 中国企业跨国并购中的文化差异整合策略研究 -南京大学学报（哲学·人文科学·社会科学）2005,42(5)

有效整合并购企业双方的跨文化差异是实现成功的跨国并购的关键所在.传统研究对并购中文化整合的分析往往侧重于企业层面.但是,随着中国企业不断融入全球经济一体化的进程,许多企业层面文化冲突的分析在跨国界的情况下已经不能适用.因此,立足于跨越国界的视角,对中国企业跨国并购中的文化差异整合策略进行探讨就显得十分重要.

8.学位论文 王丽娜 企业跨国并购的文化冲突研究 2007

当前，经济全球化和新一轮科技革命与产业革命浪潮汹涌澎湃，在新的一轮并购浪潮席卷全球时，跨国并购活动规模和影响越来越大，当然也无可避免的遇到许多阻力，尤其以文化差异和冲突给并购整合带来的阻力更为明显和复杂。在跨国并购中，企业的国际化过程，事实上就是进行跨文化交流和沟通的过程。不同的文化相遇时，必然产生碰撞和冲突，从而导致跨文化经营的失败。

事实证明，许多跨国经营的失败，都是由于忽视文化差异与冲突造成的。因此跨国并购并不是资金和技术的简单联合，而是从资产到企业文化的整合；跨国并购的成功与否在很大程度上取决于在有形资产的优势互补过程中，对企业文化差异和冲突的处理。本文正是在这种背景下，研究跨国并购企业的文化冲突问题。

本文的研究目标是，在借鉴国内外现有研究成果的基础上，为跨国并购提供文化冲突评价工具，并探索跨国并购企业顺利解决文化冲突的方法，以期为跨国并购提供文化冲突评估模型和文化冲突解决方案。从理论和运作两方面来进行探讨，研究跨国并购的跨文化冲突解决前景，进而为即将和正在进行的跨国并购提供理论指导，为跨国企业经营管理者的决策提供理论依据。

本文从跨国并购的理论研究出发，了解跨国并购的基本内涵、实际意义以及在中国的发展现状；综合运用经济学、管理学等理论与方法，研究和探讨跨国并购过程中所存在的文化冲突问题；在探讨跨国并购后企业文化的特点的基础上，分析跨文化冲突产生的原因、表现形式和分类，以及对跨国经营和并购绩效的影响；然后据此建立有效的文化冲突评估模型，并分析文化差异、文化冲突之间的转化关系，进而说明跨文化管理的重要性；最后寻找跨文化冲突解决的思路及方案；并结合实际情况及具体的案例，为跨国并购选择合适的文化冲突解决方案，为我国跨国并购决策和并购后的跨文化管理提供借鉴和参考。

企业跨国并购的文化冲突是客观存在的。实施跨国并购的企业应充分认识到文化冲突协调在并购过程中的重要性，并采取有效的措施对这一问题加以解决，以提高跨国并购的成功率，促进世界经济的快速发展。

9.期刊论文 余洁 企业跨国并购中文化差异风险管理评析 -职业圈2007(21)

企业国际化日趋复杂,跨国并购方式日益多样,并购利益各方博弈力量不断增强,这些因素表明识别、评价、化解文化差异因素产生的风险,对企业掌控深层次文化风险、把握跨地域并购脉搏、实现短、长期双赢目标起到关键性作用.

10.学位论文 罗丹 跨国并购企业文化冲突与整合研究——以TA跨国并购企业为例 2007

在世界经济复苏和全球产业结构加速调整的背景下，汹涌澎湃的跨国并购浪潮成为当前国际经济引人注目的焦点，为了追求全球市场份额和自身的可持续发展，跨国并购逐渐成为企业追求跨国发展的主要手段和捷径。从20世纪以来，西方国家先后掀起了五次并购浪潮，席卷了美欧日等国家，也对发展中国家带来一定的影响。遵循“走出去”这一国际化战略，近年来我国企业跨国并购一直呈上升趋势，据我国商务部网站统计，2004.年中国企业在海外并购44家企业，数量比2003年增加三分之一，总交易额14亿美元，比2003年增长40％。目前中国不仅是全球最大的并购市场，也随着中国对发达国家技术和市场需求的不断增长，中国本土企业的跨国并购力量也在惊人地飞速扩张。

从并购历史数据来看，多数跨国并购很难达到预期目的，跨国并购中存在着极大的失败风险，这已为人们所了解，但究其失败的原因，尚未达成共识。根据美国麦肯锡及其他一些研究机构的成果表明，文化差异所带来的文化冲突及文化整合成为影响跨国并购成败的关键因素之一。本文以跨国并购整合中冲突较大的文化因素为研究对象，对企业跨国并购研究具有特别的现实意义。

本文首先阐述了论文研究的理论基础——跨国并购理论、文化冲突理论以及文化整合理论，进一步分析了国内外跨国并购的现状、特征、动因，以及文化冲突的演变规律、文化整合过程和一般整合模式。其次，探讨了企业跨国并购过程中文化冲突形成的影响因素，从国家文化和企业文化两个角度构建了跨国并购企业文化冲突形成的概念模型。结合我国现阶段跨国并购企业文化冲突现状，在现有跨国并购企业文化整合模式的基础上，进一步提出了文化整合组合模式。第三，通过对某跨国并购企业在并购整合中存在的文化冲突的深入调查，分析其成因，并针对该企业现有文化整合模式存在的不足，提出了文化整合模式的选择要注重双方文化的匹配性等重要结论。最后，提出了相关研究结论与建议。主要结论有：跨国并购成为企业在经济全球化和科学技术快速发展背景下获得持续竞争优势的最佳方式之一；国家文化差异与企业文化差异形成的双重企业文化冲突影响着跨国并购的整合，对文化冲突进行适当地控制，可以给跨国并购带来文化多样性优势；企业在进行跨国并购应该将文化整合置于首位，采取有效的文化整合模式。主要建议有：企业并购之前做好文化调研；要选择适当的企业文化冲突控制策略和文化整合模式；要致力于构建共同企业文化；政府发挥外交支持作用等。

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