坚持创新,发挥所长,走向世界:发挥所长

　　编者的话：温家宝总理10月15日在十七届五中全会上，做了“关于制定国民经济和社会发展第十二个五年规划建议的说明”。在报告中温总理主要讲了“十二五规划”的主题，主线，主要任务和重大举措。在讲“十二五”时期发展社会事业和改善民生的主要任务时，温总理强调了“科教兴国战略和人才强国战略”。他说建设人才强国。应该首先认识“人才是第一资源，”应该“更好地为全面建设小康社会提供坚强的人才保证和智力支持，必须大力实施人才强国战略，统筹推进各类人才队伍建设。”
　　中组部4日召开全国组织部长学习贯彻党的十七届五中全会精神座谈会。中共中央政治局委员、中央书记处书记、中组部部长李源潮指出：实现“十二五”目标，领导班子和领导干部是关键。要坚持德才兼备、以德为先用人标准，为科学发展选好干部、配好班子。要继续以增强党性为核心、提高能力为重点，加强干部教育培训。要加强领导干部群众观教育，提高做好群众工作本领。要深化干部人事制度改革，完善干部选拔任用机制，健全考核评价制度，形成有利于科学发展的用人导向。
　　从实践中我们深切体会到，核心人才是企业兴衰的重要决定性因素。下面介绍的上海振华重工(集团)股份有限公司的创业经验，就是一个例子。
　　
　　这是一个真实的故事。故事的主人翁是原振华重工(集团)股份有限公司总裁管彤贤。前不久他被上海市委、市政府授予两年评一次的“科技功臣”的光荣称号，得此殊荣的只有2位，这是沪市20年来第一次将这个称号授与企业家。市委书记俞正声亲自为他俩颁发奖状。
　　上海振华重工未成立前，我国的大型集装箱港口机械主要是用进口产品，而现在振华重工的产品不仅满足国内需要，还出口到世界各港口，已经占国际市场78％的份额，ZPMC(振华重工)已经成为业内世界知名品牌，在世界各大集装箱玛头随处可见。有“欧洲门户”之称的荷兰鹿特丹，以及美国、加拿大的主要港口，几乎全都是采用振华重工的产品，中国台湾连续12年来没有再买日本、韩国和欧美的产品，都是采购振华重工的。
　　管彤贤曾在半个世记前被错划为“右派”、经过20年下放农村和工厂劳动，在他59岁即将退休之际，以一个中央部级机关的处级公务员，带领十几位志同道合的弟兄们，以及100万美元的注册资本(其中振华港机的母公司中国交通建设集团出资50万美元，上海港机厂以地皮作价50万美元，共同投资)，毅然下海，创办起一个企业；到他2009年底77岁退休时，这家企业员工达到4.5万人，是国有控股AB股上市公司，主产品集装箱机械进入世界76个国家和地区(包括香港、我国宝岛台湾)占世界市埸78％份额，是业内公认的行业领头羊，总资产市值达到500亿元，年产值近300亿元，2008年净利润达到25.5亿元，即使在遭受世界金融危机严重影响的2009年，净利润也有10亿元，成为港机行业中享誉中外的一家特大型企业。
　　管彤贤及其伙伴在创建《振华重工》时，因地制宜，实事求是地坚持创新，坚持改革的大方向。他们的一些做法，似乎不符合常规出牌的规则。譬如，公司干部不以年龄和学历划线，年龄大、学历不高，只要有本领、兢兢业业地干，照样委以要职。振华公司领导斑子中的副手由总裁提名，经董事会批准，而不是通常的由上级委派；又譬如，振华按公司法设有工会，但不设职代会；即使设立职代会，也只是民意机构，而不是权力机构；他认为，过去老三会这种所谓“民主决策机制”或是走过场，或是“议而不决，决而难行”，实际形成“无人负责制”；有些国企，严重亏损，但其决策都经过老三会，最后谁也不负责任。他的这些观点曾在市领导主持的学习会上发表过，有人认为他的某些举措有“离经叛道”之嫌。但是随着他事业取得的成功，也就很少有人指摘了。尽管他的有些做法难以复制，但他的思路、观念，以及所作所为不能不引起人们的深思。原来办好企业的路径完全可以不拘一格。
　　一个偶然的机会，使我获悉他的的事迹，顿生钦佩之情。非常希望同他进行交谈以便深入了解。承蒙他首肯；我们先后交谈了两次，近5个小时。这短短5个小时，不可能涵盖他一生、特别是进入花甲之年后那光辉夺目的18年；但却使我受到不少的启示。
　　
　　依靠天时地利人和　抓住机遇
　　
　　“抓住机遇”，这是我们经常挂在嘴边的一句话。但怎样才算抓住机遇。管彤贤创建振华重工，就是一个很好的案例。
　　管彤贤，1955年毕业于北京理工大学机械系，毕业后分配到交通部海运局，2年后在那里错划为“右派”，于是10年农村(北大荒)劳动，干过大田。也侍弄过果园；10年工厂(武汉港口机械厂)，当工人、技术员。人生最美好的20年，就是这样度过的。，直到粉碎四人帮后，又重回交通部机关。重回工作岗位后，他经常到下属工厂、港口去调研，目睹国企在“市埸经济”这个当时的新事物冲击下，因管理体制的僵化，极不适应，影响企业及其员工积极性的发挥。特别是看到很多港口进口我们可以生产的装卸设备，作为机械工程师的他，自尊心受到莫大屈辱，朝思暮想找机会自己干。
　　任何企业的成功都是天时地利人和的综合成果。振华重工也不例外。1992年，小平同志南巡讲话，像一颗威力巨大的原子弹，打破了“计划经济”长期束缚人们思想的桎梏，激发了众多人们创业雄心。管彤贤分析了当时国际大环境，全球经济一体化的趋势不可逆转，国际贸易空前发展，一些发达国家GDP的40％以上是靠外贸，从而带动了航运大发展，特别是上世纪九十年代初，船舶大型化出现了超巴拿马型船，要求提高集装箱装卸效率、缩短船舶在港停留时间，因而必须更新码头装卸设备，港口对集装箱机械有大量需求。而大型集装箱机械是劳动密集加高技术的产物，日美欧国家因劳动力价格高昂而导至产品价格昂贵，在市埸竞争方面，他们逐渐失去优势，这为我国港口机械进入国际市场提供了条件。这些就是他们当时认为的良好的天时。
　　地利，是上海振华成立之时(1992年3月)正值浦东新区建立和蓄势待发、准备大发展时期，一系列优惠政策，扶植了每个诞生在浦东新区的企业，振华重工之所以落户浦东，就是看上了新区这一改革的产物，可以特事特办，摆脱过去僵化的国企体制的束缚，也省却了许多手续上的麻烦，为企业的发展提供了极为有利的平台。事实证明，如果不是凭借浦东新区的特殊政策，振华重工就不可能发展得如此迅速。
　　人和。就是有一批志同道合的伙伴。他们长期在交通部门工作，有的曾经听到过毛泽东主席1962年对交通部的指示：“交通部要办成半个机械部”。但是，多少年来，我们的港口机械却都是国外进口的。眼看着我们加以努力完全可以自制的集装箱机械却大量进口，不情愿、不干心、不服气，总想找机会自已干，与外国人一比雌雄。创办时，10多个人借了一问办公室，由于面积太小，放了柜子就放不下桌子，柜子都得吊在墙上。但是他们心中都有一个“梦”，一定要作到，“世界上凡有集装箱作业的码 头，都要有上海振华的集装箱机械作业”。就是这个“梦”，激励大家立足现实，放眼世界，以仰望星空的高瞻远瞩精神和气概，和脚踏实地的作风，自强不息，团结一致，克难攻坚，终于实现了原定目标。
　　
　　企业办起来了，怎样又能发展壮大
　　
　　管彤贤总结了企业兴衰的三要素：兴旺的市埸、蓬勃的士气、持续的自主创新。
　　先说市场。企业的存在就是因为客户有需求。没有客户，没有市场，企业无法生存。市场怎样开拓?首先是定位要准。当时的国内港机，都是进口。振华重工也没有什么技术和品牌积淀，只能是以摹仿国外产品来打开局面，在营销策略上，管彤贤采取了“出口转内销”，先打开国际市场，造成轰动效应，再杀回国内。这当然是一招险棋，但他们以质量和价格的双重优势为依托，具有充分的自信心。在具体对象的选择上，他们瞄准了加拿大作为首攻对象。一是因为加拿大属于第一世界，打开局面后，影响大；二是加拿大经济状况不如欧美其它一些发达国家，价格因素能起到较大作用；三是加拿大的市场环境好，只要真正做到价廉物美，很少人为因素的干扰。果然，这一炮打响了。1993年，温哥华的码头上刻有ZPMC(振华重工)标记的集装箱装卸起重机高高竖起，为振华港机作了鲜活的广告。不久美国迈阿密港也采用了振华重工的港口机械，这样，由小到大、由点到面，产品走向世界。如著名的荷兰鹿特丹港，总价超过2亿欧元的全部76台自动化设备，16台集装箱岸桥、58台轨道吊和2台铁路吊车，全都是振华重工的产品。韩国是以市场保守著称的国家，在韩国街头行驶的汽车全是韩国产品，至今少见日本生产的汽车，但振华重工产品却在韩国釜山、仁川、光阳、平泽、蔚山等港口成功登陆。2008年，振华重工还开始承造美国旧金山能抗8级地震的新海湾大桥的全部钢结构，建成后将同纽约港的自由女神一样，分别作为美国西海岸和东海岸的标志性口筑物。
　　要牢固地占领市场，不断开拓市场，当然首先要凭产品的实力，要提供高质量的、价位适当的产品，同时还必须搞好售后服务，这同样是打品牌的需要。目前振华拥有100多名掌握外语、并具有专业技术和动手能力的专职售后服务人员，在美国、迪拜、新加坡、欧洲、土耳其、韩国、中国台湾建立了备件库。2005年振华率先提出了过去同行业从来不提也不敢提的承诺：振华产品“终生保用”，大大增强国内外用户对采用振华产品的信心。在开拓市场过程中，兑现合同准时交货是一个十分重要的指标。但初期，他们的产品要靠外国商船来运输，不仅价格高，而且运期保证性差，严重受制于人，从1993年他们从改造第一条旧船开始，已经成为世界上唯一具有自备整机运输船的起重机制造商，今天己拥有26艘6-9万吨级的运输船，确保了产品的准时交付，为振华赢得了客户更多的青睐。
　　二是创新。振华初创时，产品是以仿制为主。这也是后发者的普遍规律。但振华深知，如果停留在这一步，那就等于是自断生路。尽管创新之路并不平坦，他们义无反顾，用了8年时间，终于走出了一条从仿制到创新的艰难之路。目前，振华港机拥有29项世界领先的技术，诸如世界首创的双40英尺集装箱起重机(一次可吊起两个40英尺集装箱的岸边起重机)；世界首创的全自动化双小车岸桥，高低两只小车分别解决了卸船要高、装车要矮的矛盾，大大提高了生产效率；世界首创的采用GPS技术的集装箱起重机，精度可以达到15毫米；还有为巴西淡水河谷生产的世界最大的1万吨，小时矿石装船机和1万吨／小时斗轮取料机都是自主研发、全球首创。有了这些众多世界首创的先进技术为后盾，要想使客户不青睐你也难。现在振华重工的底气十足，客户来参观，可以任意拍照，甚至可以无偿地提供技术资料，因为如果没有市埸，这些图纸数据等同一堆废纸，而市埸牢牢在上海振华手中。他们不怕竞争，因为竞争也是一种动力，迫使你加速研发新产品。鹿特丹港竞标时，奥地利一家集装箱起重机厂的报价比振华港机低5％－10％，但鹿特丹港方还是选择了振华港机。现在振华重工每年要拿出年产值的2％来作为科技开发基金，并与德国西门子、瑞典ABB等世界一流的强手进行技术合作；还与同济大学、上海海事大学、华中理工学院等国内高校和科研院所结成战略联盟。自1998年迄今为止，振华先后获得国家级高科技奖30项，其中2006年获得了国家科技最高荣誉，科技进步一等奖，由胡锦涛主席亲自颁奖。
　　振华重视创新，建立了对创新的激励机制。对科技人员的创新成果进行重奖，奖金额度从2004年的376万元提高到2009年的1827万元，2009年每个特等奖项目的研发人员获得100万元奖励，12个特等奖共计1200万元。还设立振华功臣基金，每3年评选一次振华功臣，人数为白领的10％，评上振华功臣的，除了一次性现金奖励几万元外，还颁发1个100克的纯金质奖章，退休时按原工资给补差。
　　三是士气。无论是开拓市场，还是立意创新，归根结底还是要靠一支素质高、技术过硬、诚信度高、士气高昂的员工队伍。怎样带领出这样一支队伍呢?振华确有其独到之处。我们常说，要调动广大员工的积极性，但管彤贤认为，积极工作是人的宝贵品口，!没有积极性的就不要到振华重工来。这就是说，你进入振华，就应该具备积极工作这个宝贵品口，自觉适应振华的企业需要。当然，这并不是说，振华对员工的成长不闻不问，振华不设脱产的党务工作者和政工人员，但要求所有的部门单位领导都应抓政治思想，作员工的贴心人，本着“以人为本”的理念，以自己的实际行动示口，关心每位员工的健康成长。
　　振华员工士气高昂的一个重要原因，按管彤贤的说法，就是：分配公道，差别不大，要使多数人享受到改革开放和企业蓬勃发展的成果，以满足职工日益增长的物质文化要求。管彤贤的全部年薪30多万元，公司领导不拿创新奖，也不搞股权激励。振华白领员工的月工资平均为11000元，大学生毕业3年内的工资标准是5、8、1，第一年5000元，第二年8000元，第三年10000元。当然能不能全额拿到，就看各人自己的努力了；蓝领员工平均月工资为3500元。公司高管工资只是白领员工平均工资的3倍，蓝领员工平均工资的8倍。某些科技创新领头人的收入甚至已经超过公司的高管。振华目前人均年产值60万元，工资总额过去占总产值的9％，现在到14％。这种层级之间的“小”差距，却大大增强了员工的凝聚力。振华不设专职秘书，没有专职司机，管彤贤的办公室，只有10平方米左右，实际上只是一问穿过其它员工办公桌的、连门都没有的小间隔屋子。
　　再是提升员工的福利待遇，关注困难员工。振华为每位员工的未来还要支付大体相当于员52212资的60％的费用(五金、辅助养老保险和税费等)。福利，最主要的是体现在医疗保险上。他们设立了互助会，公司作后盾，解决三大难题：大病就医(癌症、自血病)、子女深造就学(包括出国留学)和婚房，使职 工无后顾之忧。他们统计过，大病医疗费，需要企业承担的1年也不过十来人。白领职工买房，公司提供无息贷款(25－30万)。振华的蓝领大部分是农民工，公司提供集体宿舍，6人一间房，有空调，有彩电，能洗澡。去年汶川大地震，公司发起捐款(只限白领4000人)，捐款1万元以上的就有300多人，一些一线的民工也纷纷自动捐款，上千元的也不少，个人共捐1760万元，再加上公司捐款，总额达到3000万元。管彤贤认为：提倡这种捐款，不只是企业的社会责任，也有益提高职工情操。
　　他们不仅重视满足员工不断增长的物质需求，还重视员工文化素养的提升。提倡旅游参观，买书、藏书、读书。对白领，每年2次春秋游，每人每次补贴1500元。还规定到国外出差，允许旅游1天，可请导游，一切费用报销。但如有违反规定的行为，则要重罚。对蓝领，公司资助每年一次带薪一日游。对骨干成员，还组织境外游。已先后组织过6次台湾游。他们认为，读书不仅可增加知识，更重要的是改变人的气质。因此，大力倡导读书。每年可报销定额的买书费。到台湾旅游，一定要在晚11点以后去诚品书店，看看满店全是买书和看书的人，感受台湾人民浓厚的读书氛围。国外知名乐团来沪演出，公司总包下大量坐位，补贴一半，请员工观赏。观看马友友演出前，还专门请人到公司来上课：如何欣赏大提琴演奏，管彤贤和员工在一起，认真地记笔记。
　　振华重工用人不以“年龄”和“学历”划线，重视的是实际能力。他们认为，经验都凝聚在人身上。人走了，经验就走了。不问年龄，就可以充分发挥一些有真才实学、且富有实践经验的老专家的作用，而且还可以消除50多岁的专家的顾虑，不然，这些还未到点的员工就会跳槽到其它不受年龄限止的企业去，白白流失这批人才。既然我们可以从国外企业聘请退休老专家来华工作，为什么不能使自己的老专家同样也有用武之地呢?一些企业想用而不敢用，就是怕“摆不平”，于是只能一刀切。振华却能实事求是地解决好这一问题。现在，振华超过退休年龄仍在工作的老同志有数十人，有位总工程师的年龄比管彤贤还大。当然，老专家的聘用不能影响到年轻人的成长。这方面，振华也制定了相关制度。
　　为引进人才，不仅建立了博士后工作站，重视发挥高学历人才的作用；也聘用了一批“行伍出身”、学历不高的“绿林好汉”担任基地领导，他们为振华的发展也作出了重大的贡献。还先后招了200多名中专生，作为工程师助手。这些人在实践中边干边学，绝大部分都成为大专生或本科生，成为各方面的骨干。
　　市场、创新、士气，这三者是相互联系的。市场呼唤创新，创新有助于拓展市场；而无论是市场，还是创新，都有赖于士气高昂的人才。管彤贤认为，正像曾国藩所说的那样，“成大事天意人力各占一半”，如果说，市场机遇不全在企业手中，天人各占一半，那么，士口、创新这两个要素完全在企业手中，与外界甚少关联，事在人为。搞不好，是企业领导的失责。
　　
　　关键在于有一个好的带头人
　　
　　管彤贤在大学里，学的是机械。虽然工作不到2年，就中了“阳谋”，到北大荒。但即使在农场，他也是动脑筋，肯钻研。到他离开时，已经是一名农业技术员了。他自称不是管理型的领导，而是一个技术型的领导。他身为总裁，但对技术问题，绝对是“明白人”，不仅重大项目的决策，他都亲自参与；所有新产品的研发项目，也无一不通过他拍板。但他所扮演的角色，不是直接参加研究，而是为研发、技术创新创造条件，承担责任。在技术上，即使对一些细节问题，他也毫不放松。因为他从实践中深深感到，细节决定成败，有时一个螺丝扣的松动，就会贻误大事。用他的话来说，客户感到，连总裁都能明白这事，自己还能信不过。
　　他还是一位企业改革家。由于他长期在中央国家机关工作，对现有的国企体制和内部机制的弊端有较多的了解，因此，从振华创业起，就立意要摆脱老国企的框框，从实际出发，在企业内部进行了大刀阔斧的改革。前几年，北京一些部委的司局长去参观，问起振华快速发展的经验。他开玩笑地说：“发展快就是离你们远”，没想到他们还写到总结里去了。其实，这也是管彤贤的心里话。他认为，振华最大的优势是离婆婆远。虽属央企，但离北京远。否则，今天一个指示，明天一个指示，还会来条子安排亲友，光人事安排就不好办。同时，上海市的领导对他也十分支持，使得他能大胆放手地搞进行改革。
　　谈起振华凝聚力强的原因，管彤贤认为：反腐倡廉是头等大事，是士气人心所在的关键。领导自己一定要干净，不能挂羊头卖狗肉。他常讲过去朱口基经常引用的一句话：“民不畏我严，而畏我廉”。
　　管彤贤取得了成功，上海市政府和社会也给予他崇高的荣誉。尽管他的某些做法很难在其它企业复制，但其成功的经验确实值得我们认真思考。现在管彤贤离开了振华重工，我衷心祝愿他开创的事业能得到更好的继承和发展，他的观念和改革的措施能得到继任者的认同，并在此基础上扬长避短，他的一些非常规出牌的做法能得到理解和完善。改革总会进一步深入，我们既不能简单地萧规曹随，但也愿不再发生人走政亡的悲剧，但愿振华能不断创新，继续前进!
　　但愿我国的人才战略能够顺利实现。我国能够有更多的人才突颖而出，创造奇迹。