【关注当前及未来的胜任力】胜任力名词解释

　　很多公司在业务模式的变化中都会遭遇人力资源不能及时匹配的问题，进而影响业务目标的达成。在此过程中，公司应该如何对人力资源储备进行有效地评估？又该如何制定相应的解决方案？近日，SHL董事长David Thorpe就此方面与《第一财经周刊》记者赵蓉分享了他的观点。
　　
　　C=CBNweekly
　　T=David Thorpe
　　C: 很多大型公司都在经历业务转型和组织变革，此过程中，人才的吸引、保留、继任计划会遇到哪些挑?战？
　　T: 只要意识到业务模式将会发生变化，整个人才管理方案就要从一开始参与进去，因为只有确保人才计划和需要达成的商业目标有直接关联，才能很好地实现业绩目标。经历金融危机后，很多公司因为受到外部环境的挑战，都在琢磨自己业务模式的变化，这就会导致组织所需的技能发生变化、达成业绩的流程发生变化。与此相对应，公司有必要确保自己在一开始就招对人，并且不断对雇员的现状和未来潜力都进行评估。
　　C: 如果在人才评估中发现有无法胜任的情况，如何衡量该进行外部招聘还是内部发展？
　　T: 我的建议是从外部引入新的胜任力，越快越好。比如我们所提供的人才测评方案中会包括一个“人才发展的愿景图”，就是帮助公司在这方面做决定—我们借用测评工具来判断你的人现在是什么样的状况，呈现出一种什么趋势，为了达成商业目标，他们是哪些地方做得好，哪些地方还有待提高，已经达成现在岗位胜任力的人里哪些应该被内部提拔，哪些岗位上的人还达不到要求。尤其是对于那些现在还不能达成目标的人，公司应该能够明确知道他还需要多长时间才能具备相应的能力。换句话说，决定是否外部招聘完全取决于公司是否愿意等他发展到那个岗位所需的胜任程度—有时候，从业绩目标角度考虑，公司可能等不了。
　　C: 在进行这类人力资源状况的评估时，公司通常有哪些认识上的误区？
　　T: 公司必须首先清楚地知道自己的业务目标是什么，由此才能再进一步分析出组织里的每个岗位分别胜任哪些能力。我们曾经为一家零售行业的跨国公司做人才审计，当时这家公司的策略正在进行调整，以前是总部集中化管理，现在这家公司希望变得更加区域化，给各个区域相对独立的决定权。从我们的角度来看，无论集中化还是区域化管理，都是为了达成目标的一种策略。他遇到的问题的核心实际上是：业务目标需要这些岗位必须胜任哪些方面，雇员需要哪些核心能力。业务策略变化实际上造成的是一些岗位所需的胜任力发生了变化，公司应该关注的是人才现状和所需胜任力之间的差距。回过头来，我们借用测评工具来判断员工能力的现状，找到这种差距。
　　C: 那么，从雇员自己角度，如何衡量自己的能力是否胜任公司当前业务目标的需要？
　　T: 持续地去评估你现在处于什么阶段，需要达成什么目标，还欠缺哪些能力—这无论对公司还是个人来说都是一样的。因为公司和个人都需要前进，都需要具备相应的智能。在这个有机的过程里，不断变化的是外部的环境、遇到的挑战和要达成的目标，对这三点加以分析，就能确定自己当前需要具备哪些核心能力，以及未来在哪些方面还有待发展。