人力资源职业发展路径 龙湖人力资源的发展路径图

培 训 动 态

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6月24-25日 北京 挖不垮的中海地产.全面解读中海《团建与人才发展体系构建》

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龙湖人力资源体系施工图

全国扩张期人才体系建设的三件大事

人力资源标准的准确定义

有企业家精神的职业经理人+操心员工

“企业家精神”就是“生命力+事业心+创造力+远见+胸怀+感染力”；“有企业家精神的职业经理人”就是不仅象一般职业经理人那样仅用“脑和手”工作，还能够用“心和灵魂”工作；他们有更强烈的上进欲望和团队合作意识，善于自我否定，对官僚主义有天然免疫力。

“操心员工”与一般意义上的合格员工的根本区别在于，他们更善于用心工作：即对客户用心、对公司用心、对同事用心、对工作用心

吸纳外部有经验人力资源的体系和能力的建立

有效的运营管理体系+企业文化是龙湖成功关键因素。每个岗位上的员工都会得到同样的尊重和重视

人才本地化+人才全国化：员工录用的标准、员工的回报机制、员工的发展机会和空间三者都是全国化的。

内部人力资源培养体系和能力的建立

轮岗和培训是配合综合管理能力的重要渠道。

运营体系和知识管理促进人才快速成长。

龙湖人力资源体系建设大事记之一

经过第一阶段的积累，到2003、2004年的时候，龙湖已经在重庆市场建立了坚实的品牌，成为了重庆市场的领导者之一，并在管理和文化上有了坚实积淀。在这个阶段，公司选择了从区域性公司向全国性公司发展的战略。因此，建立与公司发展战略相适应的人力资源体系成为必要。以下就是我们从04年到现在在人力资源各个相关模块的一些工作。

龙湖战略规划核心

1999年业务战略

2005年扩张战略

2009年集团化发展高速扩张

全国扩张期龙湖的人力资源策略

地域化聚焦”的策略决定了它的“人才本地化”政策。

龙湖的组织特点－“小组织”、联邦制

龙湖的组织规模一定是小的。

“小组织”意味着：作为竞争基本单元的地区公司要拥有足够的运营灵活性及决策权；业务竞争单元人员一定要相对最少(即劳动生产率在当地一定要相对最高)；员工一定要有足够的决策权力；管理层次一定要少；业务单元的高层管理人员必须能够与基层员工有足够的直接沟通集团放权

集团管控(母子公司)的三种模式

按照对下属公司的授权程度将集团管控分为三种模式,

依次从管理财务绩效、管理人、管理流程

管控模式的选择的考虑因素

龙湖扁平化放权的总部-地区二级结构类似“联邦制”

注释:中海以西部区域公司管理西安、成都、重庆，而龙湖三地均为独立的地区公司；万科以华东区域管理浙江、江苏、上海，按龙湖模式则会直接设置三个地区公司，省域内多项目的城市（如苏州）则视同江苏公司的片区事业部。这种结构附带避免了诸侯化。

管控设计容量20-25个城市

龙湖集团管控模式－战略管控型

龙湖区域公司的发展演变

组织设计的观念