菲尼克斯中国的领导力接力:菲尼克斯高达

　　2011年，顾建党接任菲尼克斯中国公司总裁，成长为第二代领导人。面对“守业”的声音，他的宣言是：“业是守不住的，只有拥有持续创业的激情，只有保持追求卓越的进取精神，‘十年征程从头越’，中国菲尼克斯才会有未来，才能为客户、产业、员工、投资方和社会持续创造真正的价值!”
　　HERMES AWARD(赫尔梅兹技术革新奖)具有“工业界奥斯卡”的美誉。2012年，菲尼克斯电气从5个提名者中脱颖而出，成为“HERMES AWARD 2012”的唯一获奖者。
　　“德国发达的工业主要由中小企业铸就，但它们注重技术创新，具有全球市场竞争力，常常是某个领域的领袖企业。成立于1923年的菲尼克斯电气就是这样一家德国家族企业，一个世界公认的电气连接、电子接口和自动化行业的领头羊。”菲尼克斯电气中国公司总裁顾建党说。
　　据介绍，1993年，菲尼克斯电气集团在南京落户，从此扎根中国。经过18年的持续创新，现在的菲尼克斯电气中国公司已成为集团海外最大的生产与研发基地、亚太地区的竞争力中心，目前正全方位打造跨国公司国家级地区总部。
　　作为六人创业团队成员之一的顾建党，便从加入中国公司的那一天起，开启了他的创业人生：1997年任销售部经理，2005年接任中国公司总经理。他创新管理模式，用14年时间将中国公司从5000万元规模拓展至今天20亿元的平台，并于2009年一举超越菲尼克斯美国公司，成为集团海外公司的No.1。
　　总裁接力棒
　　2011年，在一场特别的接力棒仪式上，顾建党正式接任菲尼克斯中国公司总裁，成为第二代领导人。
　　顾建党表示，菲尼克斯电气的管理模式是“家族拥有、职业经理人管理”。“我们更强调价值追求，不上市，不借银行的钱，通过技术、产品等自觉的企业使命感而不是靠股东利益来驱动公司的发展。”他指出，与通常的职业化管理不同，这里的“职业经理人”就是一个拥有主人翁意识的“打工者”。
　　“与中国公司创始人、前总裁李慕松教授一样，我和其他管理者都是这样的‘打工者’，与公司发展长期共存。”顾建党说。据悉，菲尼克斯中国公司的核心管理层也都有十年以上的司龄，而不是走马观灯式的上任。
　　当被问及自己是如何成为中国公司第二代领导接班人的时候，顾建党顿时谦逊起来。
　　他觉得，接任总裁，更多的是体现李慕松教授给了他的一个正视挑战的机会，并以行动去证明自己是可信赖的、有责任感的。所以，每当谈到菲尼克斯中国公司2020战略时，顾建党会提及一句话：业是守不住的。
　　“因为不存在什么世袭制，表象的继任是没有意义的。每一位菲尼克斯人都需要打破18年成果的束缚，拥有持续创业的精神，公司才能获新生。”他说。
　　在2011年公司年会上，集团高级执行副总裁、中国公司董事长斯敦伯格(Frank Stuehrenberg)曾这样评价道：“顾建党和李慕松之间，并不是两代，因为顾建党从中国公司成立的第一天开始就是筹备组的成员。”
　　然而，作为中国公司六人创业团队的核心成员，技术出生的顾建党当时并没有什么经营管理经验，对市场、管理、品牌运作等也知之甚少。正是在市场营销等不同岗位上的历练，使顾建党对“创业”的理解更胜人一筹。
　　对于自己的领导力发展与接任，顾建党还向李慕松坦言：“如果我们是相近的人，那么选择我就是一个错误。正因为我们不一样，选择我或者说有这样的合作，才是有意义的。”
　　在他看来，尽管在诸如出生的时代、历练以及对具体事务的理解等方面双方都有差异，但是他们之间存在着一种“君子和而不同”的默契关系，在企业使命、社会责任、建立伙伴关系等价值观方面是趋同的。
　　人才培养坚持两个“100％”
　　顾建党指出，企业要传承的就是这些统一的企业价值观。“在未来十年，菲尼克斯人要继续保持这种创业激情，敢于否定和超越过去，才能避免企业的昙花一现。”
　　谈到此处，顾建党表示，在一般人看来，德国人在中国的企业应由德国人来管理。然而，在菲尼克斯中国公司，“我们就是要以与员工共同发展的理念为基础，培养有主人翁意识的团队、员工和人才队伍。这样才能形成一种面向未来、可持续、可信任的伙伴关系。”
　　据顾建党介绍，目前中国公司正在完善人力资源体系的各种做法，还坚持“三问”——自己是谁?企业特色价值是什么?核心利益在哪里?
　　对于高管团队成员候选人的选拔，“我们的首要标准是应具有主人翁意识，认同公司的价值观。”顾建党说，“同时，我们也以开放且多元化的视角，引进短缺的优秀人才，并始终坚持两个‘百分百’——100％本土员工+100％本土管理，来打造进取的、开放的学习型团队，让各级管理者在承担责任的过程中成长起来。”
　　其中，两个“100％”并不意味着闭门造车，而是保持开放的心态，中西合璧，兼收并蓄。目前，顾建党正据此来履行新时期的使命感——把德国式的严谨与中国式的责任、高适应性结合起来，不断创新业务与管理模式，以使中国公司基业长青。
　　当然，众所周知，德国人严谨实在，尊重事实，讲究过程和结果，中国公司的管理者需要学会如何与德国集团总部打交道。“我们更需要从优秀的中华传统文化中汲取营养，进行德行培训，这对中国公司人才梯队的培养有重大意义。”顾建党说。
　　迎接真正的“寒冬”挑战
　　无论是企业还是个人，只有通过艰苦的历练，才能得到真正的成长。事实上，早在2008年金融危机期间，顾建党就率先推出了“寒冬战略”，切实坚守对市场、客户、员工及合作伙伴的承诺与价值，此举彰显了顾建党的领导才能。
　　寒冬战略
　　2008年，面对全球金融危机，菲尼克斯中国公司审时度势，及时推出了以“四不三决定”为核心的“寒冬战略”：
　　“四不”：不经济性减薪，不经济性裁员，不减少对客户的承诺，不减少战略性投资；
　　“三决定”：决定增资3500万美元成立投资公司，决定成立亚太物流枢纽，决定启动三期工程。
　　顾建党表示，“寒冬战略”的提出标志着菲尼克斯中国成为当时业界最早建立快速响应机制的企业。“这样，就极大地凝聚了员工的感情，激发了其工作热情，增强了客户对公司的信任。”受此推动，菲尼克斯中国公司在金融危机中的各项业务指标不降反升。
　　可以说，“寒冬战略”很好地诠释了菲尼克斯企业文化中“信任伙伴”的理念：一种“企业与客户、员工及合作伙伴的信任关系”，一种“真正的中德之间的信任关系”。
　　在顾建党看来，“寒冬战略”是对菲尼克斯过去持续追求卓越的检验和磨炼，也必将在未来得到更深远、更全面的突破和升华。他认为，2008—2009年的“寒冬”走得太快，还不是真正挑战的挑战，它反而会让团队失去警觉。因此，面对2012年的经济寒冬，顾建党依然坚守“寒冬战略”的理念。“每个企业的追求点可能不同，但是企业的领导者要始终考虑一个核心问题：公司为什么而存在。”
　　“菲尼克斯追求的肯定不是短期的契约关系，而是一种可信任的伙伴关系。尤其是在困难的时候，更能见证这种关系。”顾建党说，“换个角度看，如果一个决定很容易下，那它就不是一个挑战。管理者所要做的就是管理那些不确定的事，并明确自己的责任感。”
　　如今的顾建党，正率领菲尼克斯中国的管理团队及全体员工，迈上二次创业之路。他在考虑的是真正的挑战——中国菲尼克斯2020蓝图：从本土化服务、深化行业应用、布局中国路径的商业模式三个方面，将菲尼克斯中国公司带入全新的发展时代，从现在的一千多人发展至未来的五千多人，业务规模拓展至100亿以上。
　　“在这条道路上，可能会出现更多的寒冬，但无论如何，我们都会直面挑战。”顾建党直言，“我们的梦想就是要立志将中国菲尼克斯建设成一个独具特色的伟大公司，矢志追求卓越，成就真正的全球第一。中国菲尼克斯是中国的，更是世界的!”