领导怎么管理刺头员工_2016如何管理刺头员工

在班组团队建设的过程中，我们难免会遇到“刺头”员工。如何让他们服从? 这是对团队建设的一项挑战。 自古以来，“服从”就成为人类不断强调的守则。古书上有三纲，臣子要服从君王、子女要服从父母、妻子要服从丈夫。在班组，组员要服从班组长。

服从，已经成为一个颇具争议的词语，且不论其是与非。我们知道，一个组织或一个团体，必须有一个头，由一个领导者来统一指挥。

道理显而易见，试想在战场上，没有统帅的军队能够赢得战争的胜利吗? 不能，没有统帅的军队就犹如“群龙无首”，军队肯定是如烂泥一堆、散沙一盘。

同样，在我们的企业班组里，如果没有班组长，班组便会如同失去了主心骨，组员必定是游离而无所事事，更别提达成目标、创造绩效了。

但是，事不如人愿，我们的班组往往存在着这样一些组员：你给他安排工作，他偏不按时完成、不遵守班组纪律、无视甚至是以公然对立来挑衅你的权威……

A 是某公司生产部的一名班组长。提起班组管理，他就头疼。最近，他的一个组员小王似乎是和他杠上了：小王有一定的能力，但是却常常无视车间纪律，在上班时间找其他同事聊天，扰乱别人的工作进度，A 给他定工作任务，他也是一副爱搭理不搭理的态度，并且故意不完成工作任务，A 批评他两句，他还挺不服气，并背后扬言要对立到底。

A 对其几经劝导，摆明利害关系，但小王就是无动于衷，没有一丝改过的意思。最终，A 对其处以严厉的罚款措施，但似乎还是不凑效。现在，A 已经对小王彻底失望了，他正在开始考虑，是否应该将小王予以开除? 如果你是A ，你将怎么解决小王的对立?

很显然，面对这样的组员，你如果是听之任之，只会更加助长他的嚣张气焰，令他在班组里更加肆无忌惮下去，班组必会被他搅得一团乱，同时，也可能抹杀你在班组中的领导威信。

将小王直接开除，事情一了百了。但是，这样不是一个从根本上解决问题的方法，你今天开除了他，明天你的班组内又出现了一个甚至更多的小王你该怎么办? 况且，小王是一个有能力的组员。

治标还得治本，要真正完美解决这个问题，还得辨证施治，先从管理者自己身上找原因。小王是有工作能力的，但是他为什么不能把能力放到工作上，为什么要与我对立? 是不是我在管理中有什么地方做得不够到位，引起了他的不满情绪才招致了他的对立?

如果不是，再从小王身上进行分析。前面讲到了，小王是有一定的工作能力的，但是他就是不服从管理。这反映了一个什么问题? 他是不是在认为自己在班组中的工作地位是无人能替换的?

如果真是这样，我们可以尝试让另外的员工替换他的工作岗位，先将他冷置一段时间或将其调离到别的工作岗位。

曾经有这么一家塑胶公司，它拥有的员工并不是很多，算上管理人员总共80多人，一些老员工认为公司不会轻易开除员工，于是工作吊儿郎当，使得公司对这个问题颇为苦恼。公司内有一批员工可以说是元老级了，因此仗着自己懂得一定的工作技能，认为公司对其是依赖的，慢慢变得越来越不像话：迟到、懒散、怠工、不服从管理等

等。为此公司采取了各种强有力的管理措施，如加强管理制度、加强奖惩激励、甚至开除等，但是对他们的刺激性好像并不大。制裁了、处罚了之后仍然我行我素，有些人即便是表面上改正了，但是骨子里面仍然没改，这些人认为，公司目前是少不了他们的，再怎么也不可能将他们全“开”了。

万不得已，公司开始加大招聘力度，引进大批的新员工，并组织专人对其进行严格训练后派到工作岗位，同时加强管理力度，尤其是对那批元老级的员工。看到新员工的快速成长之后，这批元老级的员工心中形成了一种无形的致命压力，于是他们开始不再对立，努力工作，于是公司各项制度很快得到了贯彻。

从上面的例子，我们可以看出：那批元老级员工心里产生无形的压力就是可替换的压力，他们正是感受到了这种可能被替换的危机，才会放弃对立，努力工作。

可见，可替换应当被引入管理。只有建立在人员可替换的基础之上的制度、方法和流程，才是有效的，否则什么样的管理都会显得苍白无力。

一个不能被替换的人，我们难以做到对其有效管理，更不要希翼其能够“服从”管理。现在有很多班组之所以管不好组员，与组员的缺乏可替换性是有着密切关系的，由于有生产技能的组员难招，所以这些人才会有恃无恐的破坏班组的规则，不服从班组的管理。

所以，要有效解决组员对立，保证每个人的可替换性是必要的前提，无论他是多么优秀，都一样，只要他对立，我们就可以将其替换掉。但是这样做，还有另外一个前提，那就是，班组应该拥有快速制造优秀组员的能力和准备工作，只有这样，才能让对立的组员真正的意识到他如果对立，不好好工作就会被替换，真正明白什么叫管理，什么叫“服从”，在这样的事实基础上，他才能够放弃对立，被真正的管理。

此外，还有一点需要阐明的是，靠严厉的制度和强势的手段管理，靠的是权势的力量，是“力服”，不是真正有效的管理。管理的最高境界是以德驭人，靠的是人格的力量。以德服人才能叫下属真正无条件服从，达到最有效的管理。

一个能以德服人的管理者，应具备正义、宽容、诚恳、热情、体贴、爱心等等品质。

日本著名的企业家松下幸之助，他之所以能够让企业所有的员工都对他服服帖帖，就是因为他懂得以德服人。 从企业管理的角度来看，“力服”和“德服”分别代表两个不同的层次。以力服人是最低的管理水准，以力服人的管理者只是三流管理者; 以德服人体现的就是最高超的管理艺术，以德服人的管理者是一流的管理者。

解决组员对立，让你的组员服从于你，迫不得已以力服人是手段，但以德服人是关键，是最有效的杀手锏，也是管理好班组成员进行团队建设的真谛所在!

有句话不知道您有没有听过：人管人，累死人；制度管人管死人。虽然不是很文雅，但这句话确实很实用。 因为不熟悉贵企业的情况，就只能和您谈谈个人观点，希望对您有帮助。

首先来说说“刺头员工”，你要弄清楚，使他成为“刺头”的原因是什么，才好“对症下药”。

“刺头”有三种：

我们可以发现，差不多每家企业里，都有狂妄自负、根本不把任何人放在眼里的人，这些人在很多管理者眼里是不折不扣的“刺头”。

如何处理与这些人之间的关系，如何应对由这样的人引发的组织冲突，对于管理者来说，实在是一个相当有难度的挑战。如果做一下细分的话，我们可以将这些较为典型的“棘手”人物分为三类:

1、有背景的员工一一肿瘤。

这些员工的背景对管理者来说，是一个现实的威胁。“背景”就是他的资源，可能是政府要员，可能是老板，也可能是你工作中的某个具有重要意义的“合作伙伴”。这些背景资源不但赋予了这类员工特殊的身份，而且也为你平添了许多麻烦。

这些员工在工作中常常有意无意地向你和其他同事展现他们的背景，为的是获得一些工作中的便利。即便是犯了错，某些“背景”也可能使他们免受处罚。但是，“背景”这种资源往往在某些关键的时候起着不可替代的作用，一些用常规的方法无法处理的困扰，到了这类员工手里，有可能只是一句话的问题。他们就像你身上的“肿瘤”一样，一旦处理不好，你时常担心它会恶化，但真的割掉，可能又会有生命危险，实在是不好处理。

2、有优势的员工一一组织的破坏者。

这些人往往是那些具有更高学历、更强能力、更独到技艺、更丰富经验的人。正因为他们具有一些其他员工无法比拟的优势，所以能够在工作中表现不俗，其优越感也因此得到进一步的彰显。这种优越感发展到一定的程度时，直接体现为高傲、自负以及野心勃勃。

比如，他们不屑于和同事们做交流和沟通，独立意识很强，协作精神不足，不把领导放在眼里，甚至故意无条件地使唤别人以显示自己的特殊性。

从工作能力上看，他们中的大部分都是“精英”，是领导们倚重的骨干，但从公司管理角度来看，这些人很多时候(可能是无意的) 扮演了一个“组织破坏者”的角色，他可能会因此而造成其他同事的反感，也可能因为与其他同事越走越远而成为团队冲突的源头。

3、想跳槽的员工一一情绪的败坏者。

他们很显然是一些“身在曹营心在汉”的不安分分子，这些人往往是非常现实的家伙，他们多会选择“人往高处走”。而且，这些人中间确实也有相当一部分是身怀绝技的“抢手货”。

如果仅此而己，也就罢了，但偏偏有些人觉得，反正是要走的，不怕你公司拿我怎么样，就干脆摆出一副“死猪不怕开水烫”的姿态，不把公司的制度和管理规范放在眼里，工作消极，态度恶劣，甚至为了以前工作中的积怨，故意针对某些领导和同事挑起组织冲突，到最后，人虽然走了，但留下的消极影响却很长时间也消除不了。 拔刺技巧一一先找到“马蝇”

以上三类员工，都是令管理者十分头痛的“刺头”。你可以断然采取措施，比如，将这类员工全部炒掉，以保持组织的纯洁度。但到最后，你得到的可能真的是一个非常听话然而却平庸无比的团队一一根本无从创造更高的管理绩效。

既然我们的经营目标像毛泽东说的那样“团结一切可以团结的力量”，不断挑战更高的管理绩效，那么，我们为什么不利用“马蝇效应”，学习林肯，把那些像蔡思先生一样又“刺头”又有强大能力或特殊资源的人充分利用起来呢? 作为管理者，善用“马蝇效应”，不但可以有效减少组织冲突，还可以让这些拥有各种资源和能力的人积极效力。

1、对于那些有背景的员工来说，他们身上的“马蝇”就是稳定的既得利益以及某种心理上隐秘的满足感。从工作能力上来讲，这些人不一定比其他同事强，但是，他们的心理状况一般好于他人，做人做事方面更自信，加上背景方面的优势，更能发挥出水平。

对于这种人，最好的办法是若即若离，保持一定的距离。如果在工作中有上佳表现，可以适当地进行褒奖，但一定要注意尺度，否则，这些人很容易恃宠而骄，变得越来越骄横。如果这些特殊的人在工作中表现平庸，而且常有意无意地以自己不凡的后台自居，那么，你在与他们保持距离的同时，决不可姑息纵容，否则不但不足以服众，而且会给你自己带来无穷的麻烦。

2、对于那些有优势的员工来说，他们并不畏惧更高的目标、更大的工作范畴、更有难度的任务，他们往往希望通过挑战这些来显示自己超人一等的能力以及在公司里无可替代的地位，以便为自己赢得更多的尊重，这就是叮在他们身上的马蝇。以下几个方面的问题是值得仔细关注的:

如果你是善于辞令、善于捕捉人心理的管理者，你可以试着找他们谈谈心、做做思想工作。

行动永远比语言更有说服力，在巧妙运用你的权力资本时，为这些高傲的家伙树立一个典范，让他们看看一个有权威的人是怎样处理问题、实现团队目标的。

这些家伙往往好胜自负、进取心强，在委派任务的时候，最好用一句简洁有力、但颇能刺激他神经的话来结束:“这个任务对你来说有困难吗?”在得到了他不服气或略带轻蔑的回答后，便可结束了。

运用你的智慧和鼓舞力，有意对这样的员工进行“冷处理”，让他体会到个人的力量与团队的力量相比，是微不足道的，然后，在适当的时候鼓励其发挥专长，保全他的面子和自尊。

制度面前人人平等，不要让他们误以为自己有某些优势，就可以凌驾于制度之上。这点是长期驾御这些人的关键，一定要坚持。

3、对于那些想跳槽的员工，机会、权力与金钱就是驱使他们做出抉择的马蝇。把握一些原则是必要的:

·不要为了留住某些人轻易做出很难实现的承诺，如果有承诺，一定要兑现，如果无法兑现，一定要给他们正面的说法。千万不要在员工面前扮演一个言而无信的管理者角色，那样只会为将来的动荡埋下隐患。

及时发现员工的情绪波动，特别是那些业务骨干，一定要将安抚民心的工作做在前头。虽调是“亡羊补牢，为时未晚”，但因预警工作做在前头，是不是可以避免一些不必要的损失呢?

·攻心为上，以理服人，以情动人。

如果员工去意已定，那么不要太过勉强，在必要的时候，可以请他们提前离开公司。重要的在于不要让某些人的跳槽变成有针对性、有目的性的挑衅，造成全公司员工的大面积情绪波动。

·随时检讨公司的晋升、薪酬、绩效考核等人力资源管理制度是否合理，避免因制度性原因造成员工非正常流动。

我们常说:人的工作是最难做的。一个管理者的最大成就是，构建并统帅一支具有强大战斗力与高度协作精神的团队。你需要像林肯一样，运用自己的智慧，利用马蝇效应，把一些很难管理而又十分关键的员工团结在一起，充分发挥他们的作用，不断为公司创造更大绩效。

其次，关于“老油条员工”，有位网友总结了一下经验，这个分析很不错，可以看你看：

老油条主要分以下四大类型

1.“身在曹营心在汉”型，此类人物根本就无心做事，只想做天和尚撞一天钟

2.“八旗子弟兵”型

3. 一支独秀型

4. 三朝元老型

二、鄙人认为不同类型的“老油条”应该有不同的处理方法，但都会有一个共同点：攻心为上，尊重制度、利用制度进行管理

三、管理方法：

1. “身在曹营心在汉”型，此类人物泛指可能从某些客观原因（比如公司福利不好，劳动强度大，不能适用、条件苛刻等等之类的原因）对于公司不满，不想做，但公司由于某些原因又不愿意放人的，这类人物只是一心想早点离开，根本就无心做事，只想做天和尚撞一天钟，甚至做天和尚也不愿意撞钟者，对付这类人的处理，我个人认为首先应该凭自己的正面接触，及从正规渠道或其他渠道收集信息了解此人是否有什么特长，是否可以为我所用，或值不值得留在公司服务，如不值得，那就赶紧劝说公司放人就是！如值得，那就要先了解他的条件又是什么？并准备资料同你的上司汇报、商量，如不能满足条件者，本人意见也是赶紧劝说公司放人，有道是：天涯何处无芳草！

2. “八旗子弟兵”型，此类人物泛指那些同公司高层、领导有某些裙带关系的人，此类人物是最难处理，稍有不慎，就会引火烧身，吃不了兜着走！所以我说详细一点：

A 、做任何前期动作都要悄悄进行，不能让他感觉有任何风吹草动，一旦决定，就必须一步到位

B 、此类人物我建议首先是把他的工作尽量先找人替代，把他弄到闲职，物色别的部门好的职位趁机做个顺水人情，把他请走调换部门，这样是皆大欢喜！

C 、如不能弄到闲职的，也不能调换部门的，那就只有委屈先忍耐一段时间啦，并找公司的流程，是否有裙带关系的制度，如没有你就要找其他的案例或借口做做文章了，必要的时候可以找自己的部属、或自己有同类案例向你的领导说这方面对于公司的影响（一定要有证据），并借机劝说是否需要制定相关的制度，这样就算你的领导不同意你或不一定马上制定制度来杜绝此类事件，但这时你如果把他的裙带关系透露一点点给他，请他给咯意见，他肯定会去要求、训导他的亲戚了，效果肯定比你自己采取任何措施、处罚都好！

D 、还有一些是兄弟部门的关系，这就更好办了，准备证据，私下找这位领导谈，你放心，只要你一提！请他给个意见！第二天保证就好！

3. 一支独秀型，此类人物必定掌握着某种技术、特长，并且孤花自赏！对待这类人物，必须依赖于制度，攻心为上，来个恩威并施！并且找合适的人员向他学习，或通过制度的手段，等等各种手段来把他的特长简易化，书面化，并形成梯队替补局面，这样他就不能孤掌自傲了！慢慢就驯服了！

4. 三朝元老型，此类人物一般都是媳妇熬成婆的经验型人员，很多虽文化不高但很有经验，他自我的感觉也是没有功劳也有苦劳型，对待此类人物首先必须尊重，学习他的长处，因势而导！再就是依赖制度，完善制度，最少能让此人责任到点，比如让他带徒弟，等等手段让他有成就感！如不能感化的，卡哇伊通过其他手段把他逼走! 如：改革工资制度，改革绩效考核制度，调动工作岗位！等等！

以上纯属个人意见，仅供参考！不到之处，敬请谅解！

最后，至于管理推脱责任借口多的员工，管理方法和以上两种差不多，只要重视制度，就不会有什么困难了。

如何管理刺头员工

相信在每一个企业、集体和团队中都会有个别比较难管的员工，也就是通常意义上所谓的“害群之马”，在他们身上，有以下共同特点：

1、首先他们都有一定的工作能力和经验，有一定的工作资历，在团队中的成绩不是最好的，但也绝不是最差的；

2、这些人在小范围内具有一定的号召力和影响力，有一定的群众基础，持才自傲；

3、经常和领导公开顶嘴，反对一些新的计划和制度，甚至散布一些消极思想和言论，起到极为不好的负面影响作用，但绝不是有意识的，而是性格使然；

4、爱表现自己，自由散慢，眼高手低，不拘小节，讲义气，认人不认制度。

集体中出现这样的员工，一般的产生原因有以下几点：

1、前任或前几任领导一再迁就，任其骄横，养成了习惯；

2、公司越级管理现象严重，高层领导对其有重用之意表现，让其象有了“尚方宝剑”一样，目空一切；

3、公司经营不善，这类员工自认为属中流砥柱一类，公司没人敢动自己；

4、团队氛围不佳，勾心斗角现象严重，派系复杂，管理不公，处于人治而非法制阶段；

5、曾经的领导“落野”者，当过领导，但却不能客观认识到自己的不足，对处理心存意见，心中不服，认为升职无望，不求上进，破罐子破摔。

作为领导，尤其是新上任领导，如果你遇到这样的员工，就象一个烫手的山芋，开了可惜，也可能会影响到大家的积极性，可不开吧，他又经常让你难堪，影响你工作的开展和管理，怎么办呢？有没有办法让这样的员工发挥积极的正面带头作用？

如果你的团队中有这样的员工，首先要有正确的认识：

一，这样的员工是完全可以扭转过来的，并不是要非开不可，或者一无是处，用得好，他们可以起到积极的带动作用，并身体力行，甚至激发团队斗志；

二：要有容人之心，有时候适当的阻力是防止犯大错的预防剂。

一个团队，一个集体，不能一潭死水，不能没有一点不同的声音出现，这种声音，既要有正面的响应声音，也应该有负面的反对声音，否则就只会是一言堂，象那种振臂一呼，万众齐应的局，就会象“大跃进”、“文化大革命”一样，犯下大错误。正面的响应支持声音可以激励大家的积极性，提高士气，负面的反对声音可以让你适度的冷静，避免极端个人主义思想的过度。但绝不能让难管的员工肆无忌惮，若你对他一点办法都没有，让他骑在领导的头上，那么你的领导威信自然就会受到影响，工作成绩也会大打折扣。适当的时候必须要给他们念一念“紧箍咒”，让他始终处于你的管控之下，然后慢慢引导、交心，促其发展和进展，只有这样，才能让其归服你管，为你所用。

笔者曾四度遭与此类员工，但在经过一段时间的“较量”之后，都能被顺利的引入正途，并和睦相处，有一个不奋发图强，在我的协助之下当上了经理。这类员工，服人不服制度，但敢于认输，只要你留足了面子给他，让他心服于你，则用起来尽管可以放心。在具体的“对阵”过程中，以下几种办法可以参考使用：

1、冷落法：在一定的时间范围（小集体可能五到十天，大集体可能会久点，但不要超过一个月）内，尤其是在工作很忙，任务很重，所有集体成员都忙得不亦乐乎的情况下，对其不闻不问，也不分派任何工作，让他自己去冷静、思过，直到他实在忍不住找你来谈话的时候，那么就OK ，主动权就掌握在你的手中了，然后很热情的接待，陈述问题，用换位思考的方法和其沟通，让其认识到自己的不足，主动提出合作方案。

2、打赌法：瞅准一个机会，在公共场合，当其再一次公开给你难堪的时候，或者说什么不可能的时候，突然发难，反将其一军，变被动为主动，和他打赌，现场约定，赢，怎么办？输，怎么办？赌注内容要以工作为中心，赌的内容就是其认为“不可能”（其实并非不可能，只是有一定难度）的事情。当然，作为领导，在选择赌的事情的时候，自己心里一定要有必胜的把握，然后做出样子给他看，让他无话可说，乖乖的服从你的管理。

3、树敌法：这类员工，一般属于典型的“负面”代表，在一个集体中要平衡力量，而不能是一边倒，所以作为领导，你就有必要给其树立一个“正面”的代表，让二者相互较尽，而你只要从中调和，平衡力量，让他们二个人去表演，而你就可以稳坐中军帐了。这一点，大家完全可以参考纪晓岚与和坤，而乾隆又是如何用他们二个人的？

4、打压法：从集体中找一个平时很不受大家观注，但一直默默无闻、踏实努力工作的员工，私下帮助其出成绩，不断发现其态度上的闪光点，在公开场合多次进行表彰奖励，同时不指名点姓的批评其行为和作法，先把其嚣

张气焰压下去，并给自己找到一个（群）合适的理由和支持者，让大家看到你的公平、公正，然后静观其变，在其有一点点积极改进的时候，及时表扬，慢慢让其归顺你的管理。

5、交换承诺法：这类员工，一般都比较讲信用，讲义气，只要你有机会和其成为朋友，那么他一定会对你百依百顺，并且赴汤蹈火，在所不辞。这个方法一般要经过二到三步来完，第一步先取得其对你的好感，比如在其有难的时候，主动、无私给予帮助，第二步再找机进一步加深了解，增进感情，但适可而目即可，不可让其对你摸的太透，了解太多；第三步就可以主动约其谈心、谈工作，坦陈协助其成长，前提是他一定要好好表现，努力，但你的承诺到时也一定兑现。在谈的过程中，先要表扬其优点和长处，士为知己者死吗，这类人一般认为怀才不遇或不得志，然后痛陈其缺点和不足，再提出解决办法，最后鼓励，这也是常用的“三明治”法。

6、集体剥离法：如前所述，这类员工，一般都有一定的影响力，代表了某一群有消极思想人的意见，只不过他是一个敢于说出来的人罢了。这种思想，不能让其在集体中蔓延和扩大，所以可以采取以他为首，进行集体隔离，从大集体中剥离出来，让其领导和管理，但对他要提出一些要求，给予一定的权利和承诺，满足他当官的愿望，让其带动这一部份人创造积极的局面。

通过以上做法，相信一定可以收到比较好的效果，解决管理中常见的头痛问题，当然，如果还没有见效，就只有“忍痛割爱”了，开了他。总之，这类员工还是有一定能力，是可以为集体创造效益和价值的，而不是一无是处，管理中不是有一句名言：永远没有不好的员工，只有不好领导。

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领导如何管理“刺头”员工

在咨询工作中, 笔者发现一个规律:"在企业中人与人之间的关系和企业人在企业中的行为, 一定是少数人影响多数人, 特别是那些少数曾经的功臣和骨干员工对企业人这一群体影响尤盛".

根据以上规律我们可以在企业里比对发现:很多企业想进行变革或提升时都会不同程度的遇到阻力, 再深入一剖析就会发现这些阻力往往来自于某一部门某一岗位的某一人, 而能制造阻力的人一定是少数曾经的功臣和骨干员工中的一员. 在此我们可以将曾经是企业的功臣或企业现在暂时不可缺少的干将, 但同时又影响和阻碍企业进一步发展的员工称为--" 刺头".

根据以上规律分析, 企业内耗的真正来源是企业中的刺头." 刺头" 型员工目前在中小企业中普遍存在, 刺头们不是曾经的功臣就是骨干员工, 不是亲戚就是朋友, 不是多年老员工就是有一定靠山. 中小企业的管理者们对于" 刺头" 们往往束手无策, 至于如何改造刺头, 更是成为令众多中小企业管理者感到棘手和头痛的问题. 如何识别刺头

凡是企业的刺头者, 都不同程度染上油滑气习, 津津乐道于耍小聪明. 他们的言语与行为就是招牌: 他们不思进取, 自我感觉良好, 一遇困难就找各种理由推却责任;

他们不服从管理同时又受不了半点委屈, 主动传播消极思想, 尤其是公司存在的缺陷和对公司的不满情绪; 他们眼里只有老板, 对其他管理人员则爱理不理, 态度嚣张;

他们自身的业绩完成得很优异, 但诸如团队合作、考勤、上班纪律、吃零食、个人形象、利用公事时间办点私事等就随兴所欲, 毫不自觉;

他们斤斤计较, 缺乏奉献精神, 爱越权对公司的管理指指点点;

他们往往经营一个小团伙, 讲小团伙利益, 抵制对其自身不利的新规定、新计划等等.

认识刺头的危害

如果企业里较多的存在刺头的问题, 则必将动摇管理的基础运作, 人浮于事, 政令不通, 基层阳奉阴违, 企业内部就形成严重内耗. 因此企业管理者们应充分认识并重视刺头现象的危害, 理清企业的刺头症状, 对症下药. 刺头的危害有以下四种:

一、刺头自己工作热情下降, 影响个人工作业绩完成, 或局限于自己单打独斗, 强调英雄主义, 破坏了团队的协作.

二、好事不出门, 坏事传千里, 刺头思想极易影响他人, 形成一股风, 败坏企业风气, 产生另类的" 企业文化".

三、令管理无以优化, 少部分的" 绩优" 刺头实际成为公司里坐上交椅的龙头大哥, 将其圈子变成小天堂, 令企业陷入各种形式的" 诸侯分割" 状态.

四、消耗企业资源, 形成浪费, 增加运营成本, 破坏企业利润力.

使用一句话来概括:刺头员工们已经不是在干为公司赚钱的事, 而是在做让公司亏钱的事. 即使一个业绩优良的刺头自己还在为公司赚钱, 但他却影响到整个团队的赚钱能力, 得并不尝失.

刺头的成因

刺头的形成有其自身的因素, 而更大的因素在于企业本身!

刺头形成的自身因素:

1、不能严格要求自己, 缺乏" 做好工作" 、" 争第一" 等自我责任趋动.

2、缺乏生涯规划目标. 混日子的心态便是刺头的心态写照,

3、" 不吃亏" 的得失计较心态.

刺头形成的外部因素:

1、奖惩失衡. 奖惩失衡就是不公平、不合理最敏感的部位. 企业里员工最看重就是" 公平合理".

2、制度缺陷. 制度太滥, 要求死板, 扼杀员工的创新空间. 有制度无执行, 失去制度的信誉, 没有人再重视制度的存在.

3、组织腐败.

4、管理失调. 管理的程序混乱, 目标、分工、动员、组织、方案、目标细分、激励游戏、执行、跟进、信息反馈、总结, 这些环节不是没有做到, 就是没有做好, 造成管理失调.

5、个人需求被忽视. 一个被冷落的老员工失落的结果就是刺头起来.

刺头的改造：

在正确原则方向上的积极改造法与消极改造法

刺头的改造需要遵循以下主要原则：

一、双向原则。对刺头的改造既不能只考虑企业的利益，也不能只考虑员工的利益。

二、诚挚原则。诚挚意味着信赖，意味着互相尊重，意味着你真正重视人力资源而非口是心非。

三、目标导向原则。目标导向原则要求改造工作必须坚持到底，不可在有了好开头便以为万事大吉，须知人是有变动因素的，中途随时都会出点什么事也会前功尽弃。

四、积极原则。积极原则源于积极的目的——改造刺头，而非清理刺头。帮助员工成长，投资于员工的成长，将改造工作视为一项投资，主动进行改造措施的实施，而非被动“处理刺头”。

积极改造法：

改造刺头应以积极改造为主，具体的方法可根据企业自身的情况而定，这里提供几点参考做法： 了解刺头员工的心理，判断其性质，做到针对性的改造；

根据刺头的需求，是想换一个更理想的工作平台？还是需要更高目标的激励？还是学管理成本呈直线上习培训的需求？还是对部门主管有意见？采取相应的改造措施，帮助其成长；

组织发动团队新的工作目标，这个目标由团队自己来定，使新的使命激励刺头的原始热情；

组织基层“智囊团”，由工龄、经验、技能相对丰富的刺头员工业余发挥积极作用，为企业献计献策，这正是“让贼捉贼”的道理，使刺头的富余精力用到正途上；

做细目标管理工作，让每个员工的工作目标都明确、清晰，并改善奖励措施，跟进好员工工作的进展； 进行组织再造，改变组织的游戏规划，让员工时时感到工作有新意，不要让一个员工永远固定在一个岗位上，否则就很有可能让他“熟能生刺”；

主动培训员工，让员工们成为“学习型”的人，这样就会使员工们的人生导向于积极面。

消极改造法：

在改造刺头员工时，你不得不做出最坏打算：万一他无法改造成功怎么办？人力资源部门必须同时准备一套备用措施：消极改造方法。以应对顽固不化刺头的出现。

消极改造法主要有三个工具：

1、强制性目标，并且是限期完成。对那些顽固刺头，不管他如何油盐不进，但他必须做好业绩，没有业绩便没有生存权，做不到就请他走人。

2、末位淘汰法。这个办法相当残酷，如没有考虑到企业的实际情况便适得其反，造成大恐慌。但末位淘汰法却非常有效，是赶走刺头的有力措施。

3、劝退。对确实不适应在公司工作的人，要运用“诚挚”原则，实话告诉他公司的想法，劝他另谋适合其发展的工作。往往一个员工混在公司里最大的损失是这个员工的损失，因为他可能一辈子都碌碌无为。 几种典型刺头的改造

1. 管理层刺头的改造

管理层刺头最严重的表现是官僚现象，但管理层的刺头问题主要是很难控制，因为他们都是实权派，他们

的刺头影响通常都是灾难性的，破坏力十足，性质恶劣，应该是首要改造的对象。

老好人式的刺头管理者。

这类管理人员“团队意识好”，讲江湖义气，轻罚细究，照顾“大家的日子都不好过”情绪，对过错姑息迁就，以讨好方式赢得支持。在“以人为本”的幌子下，这类管理者至少赢得一个“老实而群众基础好”的声誉。 业绩至上式的刺头管理者。

业绩是不是核心重要的？如何定位业绩的份量？答案是：业绩是第一重要的，但不是唯一重要的，持续的业绩才是唯一重要的！眼里只看到“业绩”两个字的管理者将用高压手段创造业绩，无视企业基础建设，短期套现，快餐作为，他们往往为企业创造了良好业绩的同时，也为企业伏下了死亡杀手。

钻空子的刺头管理者。

钻空子的管理者又叫“*家管理者”，他们讲究工作“效率”，时时关注、揣摩领导者的心态，只做上级高兴的事，只做出风头的事，只做万无一失的事，只作对自己有利的事，只关注“如何做可以快速升职”，这类人往往使其上级视为“知己”、亲信，视为可靠的人，等到小人得志胡作非为的时候悔恨已晚。

因此，必须根据企业现状进行管理重组，让管理者能上能下，使管理者接受全公司员工的监督。刺头管理者的改造最关键的条件是高层管理层或最高层管理者建立坚定的立场，祭起“屠龙刀”，向管理油条进行挑战。而高层管理者最困难的就是能不能下这个狠心。

2. 明星员工刺头的改造

明星刺头可爱又可恨。但只要稍作改造便能大放光彩， 对明星刺头的改造措施可采取以下几条： 短期派往困难单位进行煅练，杀杀其得意忘形之气；

注重团队业绩奖励，而且责任明星员工负起合作的任务；

对明星提出更高的职业要求，在更高的目标上投资其精力；

对明星员工进行再造培训，全面打造其“做人”品质，以实现对其的“全明星”目标改造；

管理层多关注明星员工的心态，不断保持良好的激励措施，激发明星持续的优秀表现；

安排另一个明星在他身边，适当制造压力；

对有多方面才干的明星，应尽量满足其成就感需求，提供不同的平台发挥其潜能；

让名誉变成明星的负担，使其为“保值”而不敢稍有懈怠。

3. 功臣员工刺头的改造

功臣刺头的改造可借用明星刺头的部分方法，不过根据其特点，还有一些针对性的措施可用：

找功臣们开诚布公的开个座谈会。老功臣的刺头主要还是情绪、消极的问题，对公司感情一般较深，与一般的刺头性质非同日而语，应该开个会大家来聊一下，了解老功臣的心态，找到新的起点让功臣发挥余热； 送功臣们读MBA 或EMBA ，或其它长期一点（一年以上）的学校深造，不要让他们在企业里浪费时间； 设置新的部门让功臣们去挑战，或投资新的产业让功臣们再现创业激情；

分析功臣们每人的特长、才干，让他们在即感兴趣、又有优势能力的岗位上实现专家式的深层次耕耘，以全国第一、行业第一、世界第一的岗位目标要求使功臣们找到终身的事业，并给予其荣誉；

由老功臣组成企业“顾问团”或咨询团队，做企业经营的监督者，看护企业健康成长。

4. 基层一般员工刺头的改造

基层员工是中小企业人力资源的大本营，管理好基层才意味着“血液”的清洁和持续。对于基层一般员工刺头应善于疏导，积极改造。

基层刺头的改造重点通过以下途径实现：

1、完善提拔机制。企业建立良好的晋升制度，对有潜力、表现良好、业绩突出的基层员工予以认可，有管理潜质的可大胆任用为管理人员，有专业善长的可用职称定位予以嘉奖，有培养价值的设置专门培训，使其不断成长。

2、完善培训机制。基层员工对待遇的要求不高，其最大的需求是学到本领。企业应该在员工的学习上投资成本，按员工生涯发展目标设置不同的课程，提升其综合能力，当然，首要提升的是目前工作专业的能力。

3、配置优秀的主管。一个优秀的主管可顶企业10倍的人力资源管理投资。优秀的上级不仅让基层员工激情焕发、朝气蓬勃，还使其甘心拼命工作而勿视待遇、环境、困难等条件。为基层配置优秀管理人员，培养优秀基层管理人员，是人力资源的重头戏。

5. 后勤部门刺头的改造

后勤刺头是企业*的集中营，因为隐蔽、因为常被忽视、因为“关系网”强大、因为容易做好表面文章、因为只是拿一份“死工资”，便呈泛滥之势。

有以下方法可做借鉴：

避免后勤人员富余，保持组织的轻装与简便，对富余人员一定快速重组调整；

每年保持30%的后勤人员上第一线煅练，治理其娇气；

因后勤部门即是管理部门，也是服务部门，设置前线人员对其工作的投诉机制，将投诉与工资挂钩； 实施对刺头的管制机制，贴身跟进其工作表现，时常敲打；

实行每年一次的岗位竞争制，能者上，庸者下，无能者下岗；

健全考核机制，将后勤工作定位为“业绩工作”，设置“业绩奖金”，使后勤人员的精力多一点投资到奖金上，而不要放在无利可图的打发时间上。

后记：通过以上我们能够发现“刺头”具有可取和不可取的两面性，改造得法“刺头” 可以变成锋利的剑，双赢；反之变成真正的刺，双输；企业改造人是一个长期的工程，改造者面对被改造者时是否有足够的耐性和技巧是关键。

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职场：单位里少不了“刺头”员工

大家知道孙悟空为什么叫“弼马温”吗？古人认为，在马厩中养一只猴子可以避免马瘟，甚至“辟恶，消百病”。其实，猴子天性好动，可以让一些易惊易怒的马适应变故，在应对突然的情境时不再惊慌失措。在单位，我们也会看到这么一些“刺头”：他们狂妄自负，意见很多，有时还会兴风作浪，让领导们头痛不已。有人认为他们是害群之马，不利于单位的发展。其实，“刺头”员工就像团队中的“弼马温”，他们的存在会促使领导者不断地完善自己的团队。

说起“刺头”员工的作用，美国总统林肯就曾提出“马蝇效应”：有马蝇叮的马跑得快。林肯的内阁成员中一个叫蔡思的人很狂妄自大，一天，有人提醒林肯，蔡思正在“狂热地上蹿下跳”谋求总统职位，林肯笑着说，“现在有一只名叫„总统欲‟的马蝇叮着蔡思先生，那么，只要它能使蔡思那个部门不停地跑，我还不想打落它。” 其实，“刺头”员工往往是有思想、有才华的，傻瓜和呆子不可能成为“刺头”。另一个难能可贵的优点是，“刺头”员工还大多勇于表达，只要他们认为自己手中掌握了真理，就会大声地说出来。从某个层面看来，他们的心理是健康、身心是一致的，相反，有些人有了想法也不说，宁愿采取一种消极退隐的态度，这样反而出现沟通的断层、不利于团体协作。

当然，“刺头”员工也不是越多越好。比如某些员工本身不安心工作而故意挑起冲突，或者本身就有一些情绪和人际关系的问题。领导者该怎样对待“刺头”员工呢？

包容和尊重。“刺头”存在，对企业的负面影响比正面的影响要小，而且现代企业追求的是“异质性团队”，企业要创新，组织要发展，都离不开创新意识，而“刺头”的出现恰恰避免了太强的同质性。

明辨和倾听。“刺头”在表达自己的观点时，往往比较激烈，所以领导者要明辨其真实的意图———到底是真的为了企业着想，还是瞎捣乱。如果他们的出发点是好的，那么即使他们的想法是错误的，领导也应该宽容；如果他们的意图有问题，领导则要对他们循循善诱，但绝不能阻止他们的表达，因为这样会让更多人失去表达的勇气。

1 如何对待班组里的刺头员工

在诸多班组中，班组长不免会碰到不听话的“刺头”员工，对班组长来说，与 “刺头”员工沟通至关重要，沟通的好坏直接关系到你在其他员工中的形象，如果姑息“刺头”员工所作所为，就会有更多的人效仿，这种员工就会越来越多，你的队伍就会越来越难管理。这种员工都具有以下的共同特点：心理上有强烈的抵触意识，不服权威；行为我行我素，独来独往；意识上缺少团队精神，不愿意与人分享成绩，由一些小事就会刺激他的逆反心理，使事情达到难以收拾的局面。如果碰到这样的员工，可以尝试用以下方法与其沟通

◆赞美沟通法。

对这样的员工，先认可他，用诸如“这件工作除了你来干，其他人能不行”、 “我们都没有办法，只有依靠你了”等等此类的话称赞他，在让他进行工作，就很有效，因为骄傲的人大多有很强的虚荣心，说这样的话，满足了他的虚荣心，让他产生工作的动力，就不会对你分配的工作产生抵触情绪了。

◆生活沟通法。

孙子兵法云：用兵的最高境界是“不战而屈人之兵，”班组长对于这“刺头”的员工最好使用心理战。关心他，用情感打动他，和他真正地成为朋友，切实关心他的生活、包括衣食住行、家庭困难等等，你无微不至的关怀，对他的充分的尊重，让在心里对你产生存感激之情，就会愉快的执行你交代的工作了。

◆ 压力沟通法。

刺头员工，通常很自负，认为没什么事情能难住他，你可以抓住他这个特点，派个他最难，让他切实感受压力，这样不仅能让他碰几次壁，懂得知难而退，还可挫其锐气，对他成长也是有百利而无一害。 ◆ 刺激沟通法。

对于特别难管的“刺头”来说，这是其他办法都行不通时采用的办法，没有办法的办法，是一时的权宜之计，即用言语和行动直接刺激他，使用这种方法要特别注意三点

★注意使用后的效果；

★能少用就尽量少用，能不用就不用；

★使用时遵循“胡萝十加大棒”的原则，不要光刺激，不安慰。

案例：

有一个村庄有一种风俗：求婚用牛的多少来决定姑娘的美丑，最贤惠漂亮的需要九头牛，这是最高规格的聘礼。张老汉家有三个女儿，大女儿和二女儿长得是既聪明又漂亮，全都是被人用九头牛作为聘礼娶走的。三女儿因为长的既不漂亮而且还很懒惰，要出嫁了，没有一个人肯出九头牛来娶，后来有一个远方亲戚叫张五的听说了这件事，就对张老汉说：“我愿意用九头牛娶你三女儿。”张老汉很高兴，就把三女儿许配给了张

三。几年后，张老汉去远嫁他乡的三女儿家探亲。没想到，女儿已经变的很勤快，不仅亲自下厨做美味佳肴款待老父亲，还变成了一个气质超俗的漂亮女人。张老汉十分震惊，就偷偷地去问女婿：“难道你有魔法吗？你是怎么把她调教成这样的？”李老汉的女婿说：“我可没调教她，我只是始终坚信你的女儿值九头牛的聘礼，所以她嫁过来后，一直按照九头牛的标准来做妻子，就这么简单。”

班组里面往往有一些让班组长或者更上级的领导头痛的平庸员工，不可遗弃班组长里面往往有一些让领导头痛的平庸下属。你不可遗弃他们，冷落他们，而是要适当地激励，加强与他的沟通，反而会起到意向不到的效果。

刺头员工，我该怎么制他？

有一个这样的员工。上班无精打采的。让他做个事什么的，一脸不乐意，但是他也不说不做，就一脸不乐意的去做了，让你哑然。布置一个任务给他，经常，问他要结果时，他会说“什么事，没做呢！”你问他为什么没做，他会说“你没与我讲呀！”。其实，明明就是刚刚布置给他的没多久的任务，又哑然。让他做个简单的事，会做的漏洞百出，检查出来，他就去修改，又哑然。

这样一个让我哑然的员工，我该怎么出招制他？

1、“沟通”对这种员工进行有效沟通只能起当时的作用。转身就回到从前。

2、“执行力”有此员工也可以看出领导人的“威信与执行力”不足。

3、“不停地辩解”是一种恶习，沟通后给他一次机会，但要给他说明下次犯错后就行得走人。

4、你认为事情给他说清楚了，但他认为你没说。这说是沟通出现问题，下次当事情布置完后多加一实可行句，你是否听听楚，多长时间你能完成。一切具体化。

4、公司要成长就得改革。改革就会有牺牲。

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如何管理企业中的刺头员工

在每个企业中总存在一部分难以管理的员工，俗称“刺头”，管理者如何处理与属下刺头之间的关系，如何面对与刺头之间的矛盾，对于管理者是个挑战。

一、刺头的定义和分类

1. 能力超强的刺头

这种类型的刺头比较聪明或有个性，往往能提出一些奇妙的点子，在能力上与其他同事或者跟他的上级领导相比，往往具有某种明显的优势，如工作能力比较强；工作经验更丰富；对待公司交给的工作游刃有余；工作往往能创造佳绩，或者手头握有公司的某种稀缺资源，正是基于以上的原因，造成这种刺头在心理上的一种优势，在工作中的直接体现有不服从管理、冷漠、自负、恃才傲物、自尊心强以及野心勃勃，不愿意跟同事交往，团队协作精神不强，根本不把直接领导当作回事。当然，不排除职业素养高的人，他们尊敬领导，支持领导，同时领导也会协助其为公司做更多的工作，或为其推荐更高的职位等等。

这种类型的刺头心理上觉得自己很有能力，部分人郁郁不得志，周围同事或直接领导在业务水平以及经验等方面不如自己，所以心理上存在部分扭曲。

2. 有后台资源的刺头

这种类型的刺头往往是某位有背景的要人介绍的关系户，这种背景可能是企业目前正需要或得以维继的根本，因此该种刺头常常在其他同事面前炫耀自己的后台资源怎么丰富，自己的后台资源能解决别人无法解决的问题，能够为他人提供便利，特别是在刺头出错的时候，往往会把自己的后台抬出来，免使自己受到处罚，给部门管理造成一定的麻烦。但是这种特殊的后台资源对于企业来说是不可或缺的，尤其是在特定时期，

这种资源是一种关键的生存资源，因此对于该种员工不能舍弃，但在日常管理中又给直接领导的管理带来了一定的负面作用。

这种类型刺头的心理因素是天不怕，地不怕，大事想做做不了，小事不想做也不愿意做，工作业绩平平，认为出了错误，后台能帮忙搞定，工作对于他来说很重要，但是能力不足，心态也不正常。

3. 心态不正的刺头

这种类型的刺头，对企业文化不认同，对于公司的任何人和任务总是存在逆反的心理，公司内重要的事情做不了，对于布置的任务和工作也能及时完成，由于心态不正，很多事情自己不会做，也总是排斥其他人，到处扇阴风，点鬼火，对公司的发展象毒瘤一样。

这种类型的刺头心态不正的原因主要是对社会、家庭的偏见和受到某种不公平的待遇。由于心态的失衡自己不能妥善解决，很容易将这种心理带入到工作中，对比自己先进的人，给予打击，对于比自己差的人给予讽刺，对直接领导分配的任务，总是名支持暗自设置障碍，处处打击。

4. 处于辞职边缘的刺头

这种类型的刺头，其已经向公司提交了辞职申请，或许已经找到了工作，所以“身在曹营，心在汉”，根本不把公司管理制度和领导不放在眼里，对于公司的直接领导慢慢显露出不尊重，吩咐任务时往往“死猪不怕开水烫”，为了个人以前的恩怨，直接跟领导顶撞，甚至带领和鼓动其他员工跟领导对着干，这种类型的刺头是公司管理体系的毒药。

二、针对不同刺头的解决办法

无论哪一种类型的刺头总是令管理者头疼，如果不问清红皂白全部进行开除处理，显然不符合鲶鱼效应，时间长了，会变成对于公司中出头鸟类型员工的打压，整个组织也变得死气沉沉，没有创新和活力，因此，我们在处理刺头的时要区别对待，团结一切可以团结的人，分析刺头的心理和产生的原因，使用不同的解决方法和手段，解决不同的刺头问题。

1. 能力超强的刺头的解决办法

a 、能力超强的刺头往往对于自己的专业水平和经验比较自负，因此，作为领导者要在技术的某一方面显示出自己更强的专业水平和能力，在技术上是专家，在管理上是行家，用实力去征服他，让他意识到“山外青山，楼外楼”，你就是他技术或专业上的典范，他只不过懂一点皮毛罢了。

b 、刺头总是很自负，总认为能解决或摆平任何困难，因此，把他放在合适的岗位上，给予分配任务时要让该种类型的员工能不断挑战新的工作任务和独立完成的任务，不要约束他的创意，使其满足于新奇的工作和解决更多困难。管理上以引导为主，当然也可以采取激将法，刺激他去完成任务或工作。

c 、对于那些自认为拥有部分公司特有资源的刺头，为了公司更好掌控这些资源，可以将这些刺头手头的客户资源，通过流程的优化，控制住资源进出两头部分或细化管理流程，将这种类型的刺头架空，将其资源进行重新分配，给予其虚职，将资源直接掌控在管理者手中。

2. 有后台资源的刺头的处理办法

这种类型的刺头只是依赖于自身背后的资源，实际上他们中的部分人能力并不比其他员工差，相对来说在心理上还有某种天然的自信，因此，在管理过程中要与他们保持一定的距离，分类进行处理：

对于有一定能力的刺头，当他工作上取得一定成绩时，可以给予适当的奖励和夸奖，但是适可而止，不然他们会恃宠而骄，给他人带来一系列麻烦；当他们犯错误时或以自己优势的后台自居时，决不要采取纵容和忍让的态度，要给予一定的批评，否则不足于服众。

对于能力不足而又不可一世的刺头，如果简单将其开除势必引起企业的隐性资源的丧失，因此，在处理这些人时，给他们找个简单的闲职，隔离核心层员工，使其无法干挠正常的管理活动。

3. 对于心态不正的刺头的处理方法

这种类型的刺头由于社会或家庭等原因造成心态的失衡，作为这类员工的领导者可以多与这些员工交流，做思想工作，帮助他分析产生的原因，以心换心，逐渐使其意识到团队的重要性，打消其意识中存在的一些偏见和个人的岐想。

4. 处于辞职边缘的刺头的处理办法

这种类型的刺头大多是对现状不满，希望通过企业外部机会来改善自身处境，在他的潜意识中有一种对机会和金钱的追求，因此在处理该类员工的时候，应秉持谨慎的态度，防止矛盾激化。

不要为了留住这些员工而轻易许以在工作和金钱上的承诺，如果你一旦无法兑现承诺，该类员工在心理上会对你和企业产生更多的不信任，更有甚者会引起其他员工的效仿，严重干扰公司的人力资源体系。某药业公司老板为人比较祥和，员工离职往往都要进行谈话，在谈话中百般挽留，然后通知人力资源部对员工加薪，其他员工以此为标杆，纷纷效仿，致使公司薪酬制度形同虚设。

对于拟离职的骨干型员工，以攻心为上，以理服人，利用自己的魅力和企业的规划来打动他和留住他，在平时的工作中仔细观察员工的思想动态，随时解除员工的顾虑和忧虑，使员工队伍保持平衡。

对于无法挽留或合理流动的员工，作好两手准备，勉强留下只能会增加员工自身的不满，滋生太多管理困难，因此，对于这种员工不要再做出深层挽留，作好接班人的计划。

及时检讨自身的管理方式、企业的管理体系、薪酬绩效体系是否存在一定的缺陷，如果存在可能影响员工情绪波动的因素，在可能的条件下进行修正。

公司中无论存在何种类型的刺头都有其合理性，因此在处理该类员工的时候一定要进行区分，利用自己的经验和处事做人的方法定会合理解决，在组织中，不要自恃领导身份而游离于组织之外。从某种意义上来说，也正是因为有了这些刺头员工的存在，才使组织中不在是死水一潭，使企业更具有创新性和活力。