【试论企业内部文化整合模式】文化整合模式

　　　　企业文化整合究竟应该采取哪种模式，各个企业由各个企业的选择和做法，企业文化整合是一项系统工程，需要借助于一定的整合模式。要保持企业文化多样性差异的基础上，实现核心文化认同和文化归属，进而形成系统化的企业文化，必须借助于一定的机制、手段和方式。一般来说，很多企业内部的文化主张不明朗，企业的四个文化层面没有统一，文化要素缺乏一致性和协调性，兼并企业过程中文化冲突严重，等等，迫切需要进行文化整合。但是，企业文化整合必须根据企业文化类型及文化差异程度等具体情况进行选择具体的模式，不同的文化差异需要通过不同的整合模式来融合。从目前的企业文化整合实践来看，企业内部文化整合模式主要有CIS整合模式、学习型组织整合模式、企业文化系统梳理模式等，这些整合模式各有特点，各有各的整合方法和整合工具，实践证明，企业文化进行整合后，企业的文化建设水平明显提高，其效果十分明显。我一直认为CIS、学习型组织等仅仅是对企业文化的整合，而不是企业文化本身，或者说，它们是企业文化的整合模式。

　　一、企业文化整合的CIS模式

　　世界上众多企业运用企业形象识别系统CIS(已经从CorporateIdentitySystem发展到了CorporateImageSystem)来整合和传播企业文化和形象，企业形象识别中的精髓应该是企业的理念识别，这也是企业文化的核心实质。企业形象识别系统，包括企业理念识别（MI）、企业行为识别（BI）、企业视觉识别（VI）和听觉识别（AI）等部分组成，其中理念识别是核心，企业形象识别系统的设计，首先要整理企业理念系统，而这一系统是企业文化核心内容，也是精神层面的内容，然后，在这一理念系统的指导下，系统梳理和设计企业行为识别（BI）、企业视觉识别（VI）和听觉识别（AI），从而由内往外，由精神到行为，再到物质层面的全面整合，在实现企业形象整合的同时，达到了企业文化的整合效果。

　　企业识别系统CIS(CorporateIdentitySystem)是指欧美国家发展起来的一种经营管理策略和文化整合工具体系，它的内涵：“CI是指企业的经营行动以及运作比经营行动的企业经管理念或经营哲学等企业文化，透过传达媒体以增进社会认同的符码系统。”“什么叫做CI？简单地说，为企业改头换面，换面强身，就是CI。”“CI是将企业的个性鲜明地表达给外界。换句话说，就是将企业个性或特色广泛地传达给外界，使外界产生固定的印象”。[1]CI是企业对自身的理念文化，行为方式及视觉识别进行系统地革新，统一地传播，以塑造出富有个性的企业形象，以获

得内外公众认同的经营战略；企业识别就是运用视觉设计与行为的展现，将企业理念与特质系统化、规范化、视觉化，以塑造具体的企业形象，并发挥它在体制上的管理作用。企业识别包含企业形象，企业的经营理念，企业的识别标志，它不是单纯地设计形象，而是企业名称，企业文化，事业活动的综合体

　　企业识别系统由四部分构成：1．理念识别(MindIdentity)，指企业的理念精神、座右铭、文化性格、宗旨等，它是企业各种活动的主导和“CI”体系的基石。它是企业识别系统基本的精神所在，也是整个企业识别系统运作的原动力，这股内蕴的动力，影响企业内部的动态活力，组织的管理与教育，并扩及时对社会公益活动，消费的参与行为之规划。2．行为识别(BehaviorIdentity)，指企业内外各项活动的行为规范展现企业内部的制度、组织管理、教育、生产、开发研究等，并扩展企业部各种社会公益活动、公共关系、营销、市场调研等。3．视觉识别(VisualIdentity)，指企业精神与行为的外在化视觉形象，它包括基础系统和应用系统，基础系统主要有标志、标准字体、标准色彩等内容，应用系统主要是基础系统在销售系统、办公系统和环境系统中的应用。在CI系统中，VI是最外在、最直观的部分。根据心理学的理论，人类日常接收外界是刺激所获得的“信息”，经由视觉器管所获得者约占知觉器官(听觉、味觉、嗅觉、触觉)的70%以上，更重要的是经由视觉器官所搜集的信息在人的记忆库中具有较高的回忆值。因此，配合视觉传播媒体开发透过视觉符号的设计系统以传达企业精神与经营理念，是建立企业知名度和塑造企业形象最有效的方法。4.企业听觉识别系统（AuralIdentity），指的是企业有关歌曲、活动音乐，通常我们所讲的厂歌或司歌、广告音乐、企业内部团队歌曲、抒情歌曲、会前音乐和一些特殊场合所运用的音乐等，既具有抒情作用又具有振奋人们精神的作用。

　　理念识别比较抽象，行为识别比较复杂，视觉识别和听觉识别比较直观，视觉识别和听觉识别系统是企业识别系统的外显系统，而理念和行为两大识别系统是企业识别系统的内隐系统。MI、BI、VI、AI四部分相互独立，又相互作用，形成一个有机整体共同构成一个完整统一的稳定的企业形象组合体，没有精神理念，视觉传达只是简单的装饰品，没有视觉传达设计，精神理念也无法有效传达，企业行为和视觉识别均要在理念主导系统制下展开，是企业文化建设与发展的系统工程。因此，一个企业开发和导入CIS，可以看作是一次企业文化的整合过程。

　　企业文化是一种高层次

的管理理论，它以人本思想为指导，以企业价值观为核心，以企业精神为支柱，来规范企业行为，净化企业道德，协调企业与员工、企业与社会之间的关系，形成一致的群体意识，增强内聚力和外召力，最终在市场竞争中以文化力取胜。而ＣＩ是指企业对自身的经营理念、行为方式及视觉识别进行系统设计，运用整体性传播手段，塑造出富有个性的企业形象，以获得内外公众认同，最终在市场竞争中以形象力取胜。为了强化企业管理，塑造良好的企业文化，促进企业发展，我们可以借助于CIS的活动对企业文化进行一次较为系统地整合。

　　二、企业文化整合的学习型企业建设模式

　　学习型组织是一种组织模式，也可以说是一种组织文化模式。企业组织的发展都伴随着文化的调整，学习型企业建设也可以看成是对企业文化的整合过程。企业组织的管理模式问题一直是管理理论研究的核心问题之一，而对未来企业组织模式的探索研究，又是当今世界管理理论发展的一个前沿问题。从传统的以泰勒职能制为基础，适应传统经济分工理论的层级组织到威廉大内提出的适应企业文化环境的Z型组织，都是为了建立一个适应经济发展变化的企业组织形态。2O世纪8O年代以来，随着信息革命、知识经济时代进程的加快，企业面临着前所未有的竞争环境的变化，传统的组织模式和管理理念已越来越不适应环境，其突出表现就是许多在历史上曾名噪一时的大公司纷纷退出历史舞台。因此，研究企业组织如何适应新的知识经济环境，增强自身的竞争能力，延长组织寿命，成为世界企业界和理论界关注的焦点。在这样的大背景下，以美国麻省理工学院教授彼得·圣吉（PeterM．Senge）为代表的西方学者，吸收东西方管理文化的精髓，提出了以“五项修炼”为基础的学习型组织理念，其中“五项修炼”指的是自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、团队学习和系统思考。

　　学习型组织理论认为，在新的经济背景下，企业要持续发展，必须增强企业的整体能力，提高整体素质；也就是说，企业的发展不能再只靠像福特、斯隆、沃森那样伟大的领导者一夫当关、运筹帷幄、指挥全局，未来真正出色的企业将是能够设法使各阶层人员全心投入并有能力不断学习的组织——学习型组织，只有持续的学习，才有持续的进步；持续的进步才又持续的希望。

　　所谓学习型组织，是指通过培养弥漫于整个组织的学习气氛、充分发挥员工的创造性思维能力而建立起来的一种有机的、高度柔性的、扁平的、符合人性的、能持续发展的组织。这种组织具有持续学习的

能力，具有高于个人绩效总和的综合绩效。学习型组织具有下面的几个特征：

　　1．组织成员拥有一个共同的愿景。组织的共同愿景（SharedVision），来源于员工个人的愿景而又高于个人的愿景。它是组织中所有员工共同愿望的景象，是他们的共同理想，是一致认同的未来。它能使不同个性的人凝聚在一起，朝着组织共同的目标前进。

　　2．组织由多个创造性个体组成。在学习型组织中，团体是最基本的学习单位，团体本身应理解为彼此需要他人配合的一群人。组织的所有目标都是直接或间接地通过团体的努力来达到的。

　　3．组织的边界将被重新界定。学习型组织的边界的界定，建立在组织要素与外部环境要素互动关系的基础上，超越了传统的根据职能或部门划分的“法定”边界。例如，把销售商的反馈信息作为市场营销决策，的固定组成部分，而不是像以前那样只是作为参考。

　　4．自主管理。学习型组织理论认为，“自主管理”是使组织成员能“边工作边学习”并使工作和学习紧密结合的方法。通过自主管理，可由组织成员自己发现工作中的问题，自己选择伙伴组成团队，自己选定改革，进取的目标，自己进行现状调查，自己分析原因，自己制定对策，自己组织实施，自己检查效果，自己评定总结。团队成员在“自主管理”的过程中，能形成共同愿景，能以开放求实的心态互相切磋，不断学习新知识，不断进行创新，从而增加组织快速应变、创造未来的能量。

　　5．“地方为主”的扁平式结构。传统的企业组织通常是金字塔式的，学习型组织的组织结构则是扁平的，即从最上面的一个决策层到最下面的操作层，中间相隔层次极少。它尽最大可能将决策权向组织结构的下层移动，让最下层单位拥有充分的自决权，并对产生的结果负责，从而形成以“地方为主”的扁平化组织结构。例如，美国通用电器公司目前的管理层次已由9层减少为4层。只有这样的体制，才能保证上下级的不断沟通，下层才能直接体会到上层的决策思想和智慧光辉，上层也能亲自了解到下层的动态，吸取第一线的营养。只有这样，企业内部才能形成互相理解、互相学习、整体互动思考、协调合作的群体才能产生巨大的、持久的创造力。

　　6．善于不断学习。这是学习型组织的本质特征。所谓“善于不断学习”，主要有四点含义：一是强调“终身学习”。即组织中的成员均应养成终身学习的习惯，这样才能形成组织良好的学习气氛，促使其成员在工作中不断学习。二是强调“全员学习”。即企业组织的决策层、管理层、操作层都要全心投入

学习，尤其是经营管理决策层，他们是决定企业发展方向和命运的重要阶层，因而更需要学习。三是强调“全过程学习”。即学习必须贯彻于组织系统运行的整个过程之中。约翰·瑞定（J．Redding）提出了一种被称为“第四种模型”的学习型组织理论。他认为，任何企业的运行都包括准备、计划、推行三个阶段，而学习型企业不应该是先学习然后进行准备、计划、推行，不要把学习与工作分割开，应强调边学习边准备、边学习边计划、边学习边推行。四是强调“团体学习”。即不但重视个人学习和个人智力的开发，更强调组织成员的合作学习和群体智力（组织智力）的开发。学习型组织通过保持学习的能力，及时铲除发展道路上的障碍，不断突破组织成长的极限，从而保持持续发展的态势。

　　7．员工家庭与事业的平衡。学习型组织努力使员工丰富的家庭生活与充实的工作生活相得益彰。学习型组织对员工承诺支持每位员工充分的自我发展，而员工也以承诺对组织的发展尽心尽力作为回报。这样，个人与组织的界限将变得模糊，工作与家庭之间的界限也将逐渐消失，两者之间的冲突也必将大为减少，从而提高员工家庭生活的质量（满意的家庭关系、良好的子女教育和健全的天伦之乐），达到家庭与事业之间的平衡。

　　8．领导者的新角色。在学习型组织中，领导者是设计师、仆人和教师。领导者的设计工作是一个对组织要素进行整合的过程，他不只是设计组织的结构和组织政策、策略，更重要的是设计组织发展的基本理念；领导者的仆人角色表现在他对实现愿景的使命感，他自觉地接受愿景的召唤；领导者作为教师的首要任务是界定真实情况，协助人们对真实情况进行正确、深刻的把握，提高他们对组织系统的了解能力，促进每个人的学习。

　　学习型组织有着它不同凡响的作用和意义。它的真啼在于：学习一方面是为了保证企业的生存，使企业组织具备不断改进的能力，提高企业组织的竞争力；另一方面学习更是为了实现个人与工作的真正融合，使人们在工作中活出生命的意义。尽管学习型组织的前景十分迷人，但如果把他视为一贴万灵药则是危险的。事实上，学习型组织的缔造不应是最终目的，重要的是通过迈向学习型组织的种种努力，引导出一种不断创新、不断进步的新观念，从而使组织日新月异，不断创造未来。学习型组织的基本理念，不仅有助于企业的改革和发展，而且它对其他组织的创新与发展也有启示。人们可以运用学习型组织的基本理念，去开发各自所置身的组织创造未来的潜能，反省当前存在于整个

社会的种种学习障碍，思考如何使整个社会早日向学习型社会迈进。或许，这才是学习型组织所产生的更深远的影响。

　　学习型组织的含义可以概括为六大要素：拥有终生学习的理念和机制；建有多元回馈和开放的学习系统；形成学习共享互动的组织氛围；具有实现共同远景的不断增长的学习力；工作学习化使成员活出生命意义；学习工作化使组织不断创新发展。学习型组织理论的基本内涵是激发员工的学习力。学习不仅是学知识，更是运用知识的能力；学习的主体不再是过去的个人，而是现在的团队；学习的目的，也不再是为了积累，而是为了改变思想观念，以观念改变行动，以行动改变命运，同时使团队智商高于个人智商，保证企业的茁壮成长。

　　学习型组织理论融合了心理学、管理学、经济学、社会学等众多理论学科的精髓，具有极强的科学性、系统性、前沿性和独创性，是一种自成体系的边缘学科和交叉学科。学习型组织是一个高度理想化的组织结构，其创建是一项复杂、长期的工作。我们可以借助学习型组织的建设来对企业文化进行整合。现在兴起的学习型企业的建设活动，一方面要将企业文化的灌输和学习融入其中，另一方面要通过学习型企业的建设，进一步优化企业文化的内容，提高广大员工对企业价值观的认同度、理解度和对企业的忠诚度，在学习中提升企业文化品位，提高企业文化建设水平。

　　三、企业文化整合的文化系统梳理（CSC）模式

　　企业作为一种组织，自然有其组织文化。换句话来说，任何组织都有其文化。但是，组织文化的存在并不一定是有序的、向上的、健康的存在形式，或者并不能够使广大员工非常清晰地知道：企业主张的是什么，反对的是什么；弘扬的是什么，摒弃的是什么；热爱的什么，憎恨的什么；支持的什么，压制的什么；等等，或者企业领导和管理者经常在口头上表述一些文化主张，但没有形成文字，不便于明示和传播；或者有了文字的文化主张，却并没有向制度层、行为层和物质层灌输和渗透；或者有自己的核心价值观，但没有借助于文化的表现形式和方法手段形成对广大员工思想的影响力并且取得广大员工的认同。因此，需要对企业文化进行系统梳理整合。

　　文化系统梳理（culturesystemcarding）就是要根据企业文化的不同源泉，企业经营环境、领导者风格、行业特点和企业战略，在继承企业文化传统中有益成分基础上，厘清企业使命、企业核心价值观、企业精神、企业责任、企业作风、企业座右铭和企业对内对外的经营口号，并对企业具体的各项工作和活动

的价值观和管理理念进行概念化，然后再通过企业文化传播系统和应用系统的设计与运用，实现企业文化管理，并且将价值观和理念渗透到企业的制度层、行为层和物质层，最终形成企业文化的一整套系统的全部过程。该文化系统梳理，必须处理好企业内不同的文化主张之间的关系。一个企业如果存在两个或两个以上相互矛盾的文化模式，或者文化主张与文化实践相矛盾，或者精神层的文化不能够渗透到制度、行为和物质层，彼此相互脱节，就会使人们不知所措，使企业文化结构或个人品行相互抵触，造成企业行为失范。文化整合的目的正是消除和减少由不同文化模式、不同文化层面所带来的价值规范的冲突，使各部分协调，保持一套共同的、完整的价值规范，从而促进企业的发展。

　　企业文化系统梳理的整合模式的指导思想，对本企业文化采取“扬弃”的方式，既继承和发扬其中的积极因素，又要摒弃其中的消极因素。重点在于修正当前公司文化中的不足之处，补充欠缺的文化内容。在经营管理哲学上，融“人性”管理和“理性”管理的优点为一体，既强调人际关系、忠诚合作和团队意识，又强调组织结构、规章制度和平等竞争。在企业文化的核心，价值观和企业精神上，充分体现民族、行业、地域和时代的特点。系统梳理的基本思路是首先提炼核心理念语，然后围绕核心理念语进行阐释，最后确定落地方案。强调系统性和现实性，即在整理完整的企业文化体系的同时，充分考虑到企业的个性特点和人力资源状况。系统梳理以提高传播性、差异识别性为手段，以员工认同和社会认可为基本目标，以员工接受后转化为日常行为习惯为最高目标。

　　企业文化传递与传播方法和手段

　　设计理念应用与开发系统

　　系统构建企业价值观和理念体系及其阐释

　　认真总结提炼总裁的经营哲学和企业价值观

　　全面提升、阐述内涵丰富、个性鲜明的企业精神

　　归纳整理企业的经营口号、工作作风和座右铭

　　以公司使命为逻辑起点

　　企业文化系统梳理的整合原则主要是：1.扬弃原则，即在继承和发扬“本企业文化”中积极向上的文化内容的同时，摒弃其中的消极成份。在改进公司当前企业文化中的不良因素的同时，进一步充实企业文化内容。2.提升原则，即应用现代企业文化的基本理论，根据现代企业管理实践发展的要求，对公司现有的企业文化进行系统提升。3.创新原则，即在企业文化的内容和操作模式上，提出一些具有创新性的内容、措施和方法。

　　企业文化系统梳理的整合逻辑思路如图：

　　要有效地进行企业文化梳理，整合企业文化并形成强势文化，必须优化职工的价值取向，使职工与企业整个组织保持核心价值观的一致性，提高团队合作水平，产生强大的聚合力；必须协调关系，提高企业中部门、人员之间的协作、配合的一体化水平，产生强大的调节力；必须加强对人的关注，坚持“以人为本”的管理思想，做好民主化管理的同时，强化依法治厂，产生强大的导向力；必须培养、建立勇于进取、敢于创新的良好氛围和适应环境、开放有序的运行机制，产生强大的竞争力；必须加大绩效挂钩力度，优化激励办法，强化激励效果，产生强大的激励力；必须美化企业形象，展现企业风采，产生强大的感染力。企业文化梳理整合是通过梳理和整合，形成系统的企业文化体系，做到上下一致、文化主张和文化行为一致，文化的横向协调一致，纵向贯彻一致。做到表里如一，秀外慧中，真正形成一种推动企业健康发展的优势企业文化。

　　参考书目：《企业文化通论》合肥工业大学出版社，2004年8月版

　　[1]林磐耸，企业识别系统，台北：艺风堂出版社，第15页

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