[企业领导者的组织传播管理行为模型]管理行为 组织剖析

　　主持人语：上世纪初，泰勒提出了“从管理人到管理事”这个著名的公式，而在现代企业的管理模式中，究竟是以管理“人”为主，还是以管理“事”为主？本栏目第一篇文章《企业领导者的组织传播管理行为模型》介绍“任务――人际导向”、“转换――相互影响”、“领导――成员交换”以及组织变革等经典的组织传播模型，所透露出来的管理哲学和理念，我们可以称之为组织传播中的领导行为理论。这些模型是研究者对组织传播中的领导者活动观察、理解、分析所形成的知识体系。现代企业领导者了解并掌握这些行为模型所蕴含的理论思想，将有助于做好组织传播的领导和管理工作。当用管“人”还是管“事”的眼光来解读这些模型的内涵的时候，对我们的组织传播管理问题会有一种新的启发。第二篇文章是《论网络媒介下的公共领域建构》，分析了在中国当下的社会环境和媒介环境下，网络公共领域建构的相关问题。着重分析了网络媒介与传统媒介的不同特点对公共领域建构造成的影响，尤其是在网络媒介环境下公共领域建构的优势与存在的问题。第三篇文章是《对微博时代公民新闻传播的思考》，分析了目前微博客的迅速发展所带来的问题，并提出了规范公民新闻的出路是微博客实名制以及公民媒体素养的提高。
　　
　　摘 要：组织传播中的任务―人际导向、转换―相互影响、领导―成员交换以及组织变革等等行为模型，是研究者对组织传播中的领导者活动观察、理解、分析所形成的知识体系。企业领导者了解并掌握这些行为模型所蕴含的理论思想，将有助于做好组织传播的领导和管理工作。
　　关 键 词：组织传播；企业领导者；行为模型
　　中图分类号：G206 文献标识码：A 文章编号：1672-8122（2011）04-0015-03
　　
　　在某种意义上，企业竞争掌握并主导着社会进步的方向。企业的竞争实际上是围绕着人们参与工作和劳动的方式进行的，其差异来源于组织方式的变化，来源于对高新科学技术的更多依赖，但更关键的是企业领导者的沟通方式的变化，或者说是领导者经营管理过程中所依赖的组织传播模型的变化。组织传播中的领导管理是一种实践艺术，它不是简单地将一种学说或者教义照抄照搬，而是针对现实存在的问题和矛盾的某种回应。它是领导者开动脑筋去思考，并最终以恰当的方式使问题得以解决的能力。如果组织结构及其组织涉及的各种关系发生了变化，不仅仅是领导者解决问题的能力本身需要经受考验，而且，他们的组织传播管理逻辑也会同时接受考验。企业领导者依赖什么样的组织传播管理模型，将企业这一复杂网络中存在的诸多因素组织起来，通过有效的管理、指导、激励和鼓舞，布置安排工作情境（比如分配资源、或改变传播与沟通方式），推动企业的快速发展，这是最重要的问题。因此，单纯的管理和领导力之间的区别就在于传播。有效的领导是建立在有效的传播之上的。掌握经典的领导者传播模型，提高领导者传播技巧，就能创造出必要的理解和信任，从而使雇员受到鼓励，愿意跟随。失去有效的传播和沟通，领导者将一无所获，领导者也就无法成为有力的领导者。
　　一、任务―人际导向模型
　　20世纪40年代末到60年代初，众多研究人员对领导者的组织传播与沟通的维数进行了确认和命名。研究人员使用了不同的方法和衡量技术，尽管没有任何一组数据经过全面的测定，但从表面上看，这些变量还是有着惊人的相似。[1]不同的研究小组都分别提出领导者包括两个主要传播与沟通维度：任务和人际。各个小组对发现的传播模型有自己独特的命名，但他们实质上是在谈论同样的传播行为。这也反映出各类组织的领导现象大致可以归结为两个主要成分：需要做的工作和做工作的人，没有这些组成部分就没有对领导者的需要。任务和人际领导者传播模型最常引用的是密歇根大学的领导风格两极模型、俄亥俄州立大学的领导传播模型的双维模型[2]、以及布莱克和麦康斯的领导传播网格模型。[3]使用任务传播模型的领导主要关心成功地完成交代的任务。任务传播导向型领导对完成工作表现出的关注要比对干工作的人更高。任务传播型领导非常专制。与此相反，人际传播型领导关心的是关系，强调集体工作、合作和支持性沟通。厄尼斯特•斯特克（Ernest Stech）在《领导者传播》一书中描述了任务和人际导向型领导者具有代表性的传播方式。下表是他列出的这两种领导者模型之间的区别。[4]
　　任务导向型与人际导向型区别
　　
　　两个维度的同时并存对领导者来说意义重大。正如道格拉斯•麦格雷戈在他离任大学校长后6年所评论的：“我相信……领导能够像组织的顾问那样成功地工作。我想我可以避免成为‘老板’。我猜想我是在不知不觉地希望躲避做出艰难决定的那种令人不快的必然性，躲避为在众多不确定选择中采用某一行动方针而负责，躲避犯错误及为此承担后果。我想我能够这么去做，以使人人都喜欢我。因为‘良好的人际关系’将消除所有的不和谐及分歧。我不该犯更多的错误。经过若干年后，我最终开始认识到，一个领导不仅不能避免行使权威，而且也不能回避对组织发生的一切所负有的责任。”[5]
　　二、转换―相互影响模型
　　转换―相互影响模型是巴斯（Bernard Bass）在社会学家伯恩斯（James MacGregor Burns）和管理学家豪斯（Robert House）研究的基础上，构建出的一种新型领导传播模型。
　　巴斯认为，领导者可以分成两类：相互影响型的领导者和转换型领导者。所谓相互影响型领导，是指领导者与下属为了完成规定的绩效而进行必要的交流。这些交流包括：（1）偶然的奖励：提供多种奖励以换取彼此对于目标成果的共识。（2）通过排除进行的积极管理：注意对规则和标准的背离，采取正确的行为。（3）通过排除进行的消极管理。（4）放任：放弃责任和避免决定等四个维度。[6]
　　转换型领导则出现在当领导肩负责任并需评估他们下属利益的时候，出现在当他们产生意识并接受团体意图和任务的时候，出现在当他们激励下属为了其他人的利益，而将目光置于个人利益之上的时候。转换型领导也有四个维度：（1）魅力。魅力是指领导者所具有的能对跟随者产生巨大的超凡影响，如接受、支持、追随、忠诚等等的个人吸引力。具有领袖魅力的领导者是在特定条件下产生的。时势造英雄。在组织遭受严重危机的情景下，人们期待着超人的出现，以带领他们摆脱现状。所谓超人，其实就是具有领袖魅力的领导者。（2）感召力。感召力是指领导者对追随者表达很高的期望，利用口号等鼓励下属付出更大的努力去实现组织的远大目标。具体的做法包括：强调使命的重要性，激发个体的自豪感；使用鼓励性言语鼓舞士气；身体力行，为下属树立榜样；通过完成某项困难任务培养下属的信心；与下属共同排除各种障碍。（3）个别体贴。指领导者公平而有差别地对待每位下属，关注每位下属的特殊需要，像教练和顾问那样帮助、支持跟随者完成任务和实现自我。根据下属的能力与知识，分配适当的工作以增强下属的自信；与每位下属讨论，以弄清他们的需求；为下属提供学习的机会，以提高他们的能力；关心下属的事业发展，提供相应的事业咨询；和下属进行面对面、一对一的沟通。（4）智力刺激。在智力刺激方面，转换型领导者鼓励下属尝试用崭新的、创造性的方法和途径来解决工作中遇到的问题。巴斯的研究结论认为，转换型领导在管理的高层可能是最强大的，这种类型的领导为提出建议和交流一种见解提供了最好的机会。转换型领导并不限于高层领导，它建立于整个组织传播过程之中。
　　三、领导―成员交换模型
　　大多数学者往往把研究对象集中于领导者本身，通过发掘和检验领导者特定的特质行为，以及它与个体、群体和组织绩效的关系来解释领导的效果。这些理论都基于这样一个假设，领导者以同样方式对待所有下属。20 世纪70年代，丹瑟罗（Dansereau）、戈林（Graen）等学者提出的领导―成员交换理论（leader-member exchange，LMX），对这些观点提出了质疑。他们认为，应该把领导传播行为研究的重点放在领导与下属的相互关系上，尤其需要研究领导者与不同的下属之间远近亲疏的交换关系。他们指出，由于时间和精力有限，领导者在工作中要区分不同的下属，采用不同的管理风格，并与下属建立起不同类型的关系。其中，领导者与下属中的少部分人建立了特殊关系。这些个体成为圈内人士，能够得到领导更多的信任与关照，也更可能享有特权。圈内这些下属通常是助手、副手或者顾问，同领导者有更高程度的个人交换。这些下属在圈内通常会卷入到领导者对工作的安排、重大责任的授权、分离信息、参与领导者的决定，并获取特殊的利益，诸如个人的支持，赞许和令人满意的工作进度等。[6]与圈内这些下属相比，圈外下属占用领导的时间则相对较少，获得奖励的机会也不多，他们与领导的关系是在正式的权力系统基础上形成的。领导者和圈外下属之间存在的是较低水平的相互影响。
　　对领导―成员交换模型最早的理论解释是角色理论。这种理论认为，新雇员在组织的社会化进程中，要经过角色获得、角色承担和角色习惯化三个阶段。在角色获得阶段，领导通过一系列相关事件来检验和评价下属的动机和潜能。在角色承担阶段，一般是领导给下属提供机会去尝试松散的任务，这些任务蕴涵着与领导的工作关系的发展，如果下属接受了这种机会并有出色的表现，领导和下属的关系就有可能发展成高质量关系。在角色习惯化阶段，领导和下属的行为相互依赖，从这个阶段起领导和下属的关系会变得相对稳定。相反，如果在这三个阶段中下属没有积极的回应，就会发展成低质量的关系。[7]
　　后来，社会交换理论被引入领导―成员交换模型的解释。这一理论认为，领导―成员交换模型的性质通常表现为两种截然不同的状态：一种是发生在领导与下属之间的、不超出雇佣合同要求范围的经济性或合同性交换，即经济水平交换；另一种是发生在领导与其下属之间的、超出了雇佣合同要求范围之外的社会性交换，这种交换关系是建立在领导和下属之间相互信任、忠诚与责任基础之上的。
　　不管上述哪种观点，研究者都认为高水平的领导―成员交换行为是与这些相关的：增长下属的满意度和生产力，减少人员的更替、提高工资、更快的晋升速度。这些发现是令人鼓舞的。这个方法在实证研究中也越来越得到证实，圈内和圈外下属的现象在组织环境中是确实存在的。在领导者与某一下属进行相互作用的初期，领导者就暗自将其划入了圈内或圈外，并且这种关系是相对稳定不变的。领导者到底如何将某人划入圈内或圈外尚不清楚，但有证据表明领导者倾向于将具有下面这些特点的人员选入圈内：个人特点（如年龄、性别、态度）与领导者相似，有能力，具有外向的个性特点。当然，还有许多问题，诸如：假如对待圈内成员和圈外成员有太多的不一致，会发生什么？圈外成员会变得愤恨和破坏团队的努力吗？等等。
　　四、变革模型
　　变革型领导是关于领导改变组织战略和文化，使其更好地适应外部环境的研究。变革型领导者是变革的代理人，他们鼓舞和指挥雇员采取一系列新的共同价值和行为。变革型领导让组织进入更好的行动过程。变革型领导尤其在那些需要与外部环境相适应的组织中更为重要。
　　对变革型领导模型的讨论有很多。提切（Tichy）和戴瓦纳（Devanna）发现有效的变革型领导者拥有下列特征：1.他们把自己作为变革的代言人；2.他们是勇敢的；3.他们信任人；4.他们是价值驱动的；5.他们是终生的学习者；6.他们有应付复杂性、模糊性和不确定性的能力；7.他们是有远见的人。[8]之后有许多实证研究支持这些特征。后续的研究者证实，变革型领导者更经常在采用合法策略并且引起更高水平的认同和内化，并且有更好的绩效。
　　变革型领导力目前是最为流行的领导力观点，但是它也面临许多挑战。一个问题在于，一些学者用领导者的成功来定义变革型领导力，陷入了循环逻辑中。他们认为，领导者只要成功地带来变革，就是变革型的领导者，而不管他们是否采取了我们称之为变革型的特定行为。另一个问题在于，变革型领导力模型看来是通用的，而不是权变导向的。直到最近才有学者开始研究这样的观点：当组织需要适应环境而非面临稳定的环境的时候，变革型领导比其他领导力更合适。
　　斯坦福大学客座教授黛布拉•E•迈耶森（Debra E.Mey- erson）发现领导者有时非常希望挑战在组织中存在的那些影响效率，甚至是非常有害的不良的心态、行为习惯和价值观。但他们发现这种挑战会使他们陷入十分尴尬的境地：如果这种挑战过于强烈，会造成雇员们的不满；如果保持沉默，他们自己内心又会感到不安。有没有一种方法可以达到他们的目标而又不会造成这种困境呢？迈耶森用了15年的时间，观察了数百位专业人士如何处理这类变革问题。[9]他发现这些专业人士大都通过悄无声息的工作，采取温和的方式，推进结构性变革的动力，实现重大而激烈的变革目标。迈耶森总结了领导者平和地推进组织变革的四种渐进方式。第一种方式被称为“潜移默化的自我表达”：以着装、办公室格调、行为方式的变化传达出某种信息，这种表达是微妙的、个人化的，使组织雇员逐渐地领会并模仿，从而渐渐地改变旧的工作氛围。第二种叫“语言柔术”。是一种较公开的方式，它借助他人的语言行动的效力推进变革，或将反对者负面的言论和行为作为反证，制造推进变革的机会。第三种叫“权变的机会主义”，是更进一步的策略，指无论推行的变革是短期就可见效的还是具有长期影响力的变革手段，领导者都要善于寻找和利用各种适宜的机会。第四种就是要善于建立战略同盟，即与其他人合作进行更广泛深入的变革。如果一个人的行为能够引起大家的议论，就会有更多的人参与进来，变革就会有更强的动力。在现实中人们不一定会一步一步地使用这些策略，也不一定是分开使用。这些方法的界限是模糊的和重叠的。温和的改革者可以灵活使用这些策略，随情况的不同增加力度或减少力度，从而真正地改变现状。
　　在特定的组织中，变革的领导者必须采取一种不同于传统领导的、更低调更温和的方式，但温和与低调并不意味着无能。如果组织的高层领导者希望引领受传统束缚的组织进入新的航道，希望推进组织文化与组织形态的变革，温和的革新者是他们自下而上地实现组织转型的好帮手。
　　
　　参考文献：
　　[1] (美)E•马克•汉森,冯大鸣译.教育管理与组织行为[M].上海:上海教育出版社,2005.
　　[2] (美)斯蒂芬•P•罗宾斯著.孙健敏等译.组织行为学[M].北京:中国人民大学出版社,1997.
　　[3] (美)R.R.布莱克,A.A.麦坎斯著.孔令济等译.领导难题•方格解法[M].北京:中国社会科学出版社,1999.
　　[4] (美)米歇尔•海克曼,克雷格•约翰逊著.王瑞华译.领导学沟通的视角[M].上海:上海人民出版社,2004.
　　[5] (美)E•马克•汉森著.冯大鸣译.教育管理与组织行为[M].上海:上海教育出版社,2005.
　　[6] (美) Schermerhorn,John.R,Hunt,James.G., Osborn,Richard.N.刘丽娟等译.组织行为学[M].北京:清华大学出版社,2005.
　　[7] 王辉.组织中的领导行为[M].北京:北京大学出版社,2008.
　　[8] (美)弗雷德•鲁森斯,王垒等译.组织行为学[M].北京:人民邮电出版社,2003.
　　[9] (美)黛布拉•E•迈耶森著.孙震等译.激进的变革,平和的方式[M].北京:中国人民大学出版社,2004.