谢家华和他的卖鞋亚马逊 三双鞋谢家华

　　在美国，谢家华堪称“家喻户晓”，2007 年，他开设的网络鞋店 Zappos 的销售额高达 8.4 亿美元，占美国鞋类网络市场的四分之一还多，被称为“卖鞋的亚马逊”。他的网站被《时代》杂志评为“你生活中不能或缺的 25 个网站”之一，在 Inc.杂志评出的全美 500 家成长最快的私人公司中，Zappos 公司排名第 76 位。
　　
　　杨致远第二
　　
　　1973年出生的谢家华曾被誉为“杨致远第二”。
　　原因是他跟杨致远有许多相似之处。同是来自台湾，同是家中长子，同是毕业于美国一流大学。
　　谢家华的父亲谢传刚和母亲李小林早年从台湾辗转到美国定居，后来在伊利诺伊州生下谢家华。
　　据谢家华的父亲介绍，家华从小就思维敏捷而且很独立，从小就有自己的认识和判断力，家里只要求孩子们对父母说中文，其余随自己决定发展，父母只在一旁协助但不会干涉。
　　早慧的谢家华中学阶段不但功课好，并且俨然是计算机小天才，获奖无数，之后顺利考入了哈佛大学主修计算机，19岁的时候他就拿到了毕业证书，这使他成为校园中的名人。
　　在哈佛大学读书期间，谢家华不仅获得电脑大赛冠军，还和室友 Sanja Madan 盘下一家快要关门的比萨店，顾客则是他的宿舍同学，尽管店里生意一般，却积累了他的第一本生意经。
　　这也并非是谢家华的第一单生意，他很早时便自制徽章，通过邮购方式销售，中学阶段则不时接一些写代码的工作。
　　21岁那年，谢家华放弃读博机会，与室友圣杰・马丹一起进入一家公司当程序员。此事令朋友们非常不解，但谢家华相信，自己的选择是对的，他相信自己独到的眼光。
　　的确，没多久，谢家华和马丹就开创了网络广告公司 LinkExchange。这家公司仅用两年时间就发展成有200名员工的大公司。1998年，LinkExchange 以 2.65 亿美元的身价卖给微软。从中，谢家华挖到了第一桶金，为缔造网络营销帝国提供了充足的资金保障。
　　
　　天道酬勤 商道酬信
　　
　　1999年，一个很偶然的机会，谢家华结识了比自己更年轻、眼光更独到的企业家尼克・斯威姆。一番促膝长谈之后，斯威姆提出了一个想法――网上卖鞋。据斯威姆了解到的情况，网络购物的市场规模足有400亿美元，仅邮购就达到20亿美元，做一家网络鞋店，营收超过邮购商不成问题。
　　谢家华顿觉醍醐灌顶，很快向斯威姆的网上售鞋公司 ShoeSite 注资100万美元，此后，ShoeSite 更名为 Zappos。6个月后，谢家华和斯威姆联手经营 Zappos，不久又追加投资1000万美元。2000年，谢家华成为 Zappos 公司的首席执行官。
　　然而，Zappos并没有旗开得胜，而是开局糟糕。Zappos 刚开业时无人问津，好不容易拿到订单时，每10份订单却有一份不能履行――要么发错了货，要么鞋子脱销。Zappos 一直入不敷出，时刻面临着破产的危险。
　　不过，谢家华并没有退缩，也没有让他的 Zappos 破产，而是带着这个年轻的公司一步步成长起来。
　　为了方便顾客挑选不同式样和颜色的鞋子，Zappos 为库存的每一款鞋从8个不同的角度拍了照。在肯塔基州的仓库中，Zap－pos存有5.8万种款式的130万双鞋，拍照的任务极其艰巨，但 Zappos 完成了。
　　为了保证送货及时，Zappos 把家安在了联合包裹服务公司(UPS)的机场附近，仓库24小时运作。Zappos不仅要让顾客满意，还要让他们喜出望外――公司承诺4天内送达，但在大多数情况下，顾客第二天就可以拿到货。
　　接着，谢家华又拿出了看家的“软功夫”――免费退换货。这在今天听起来不算新鲜，但在上世纪90年代末，网络鞋店能做到这一点的并不多，因为鞋子不像亚马逊出售的书，顾客很容易买错。
　　这确实是一项困难重重的工作，关键是客户觉得买到的鞋子不合适时，怎样能马上换成合适的。谢家华考虑到要一方面缓解顾客的烦躁情绪，另一方面要控制退换货的成本。
　　此时，谢家华的电脑天赋派上了用场。通过一套软件，他为 Zappos 设计了一套电子邮件系统，可以自动回复客户要求换货的电子邮件。
　　
　　鞋合适即穿 不合适便换
　　
　　当人们开始以“卖鞋亚马逊”来评价 Zappos 的时候，谢家华则说：“亚马逊是低价的领导者，而我们则希望成为服务的领导者。”
　　谢家华最常说的一句话是：“我不愿意把钱花在打广告上，我更喜欢把它花在改善顾客服务上。”Zappos 奉行“鞋合适即穿，不合适便换”的宗旨。
　　为此宗旨，仅 2007 年 Zappos 的运输费就花了1亿美元，也就是说，1999年成立的 Zappos 挺过了9年的亏损期，才开始了扭亏为盈的良性循环。
　　在这9年中，一直支撑谢家华严格贯彻着他最初信念的动力是什么？
　　2005年年初，谢家华在接受《金融时报》采访时告诉了人们这个答案：“人们很早就知道，提供良好服务的企业都会很成功，但却没有人那么去做。”
　　当时，电子商务 B2C 模式的弱点在鞋类零售业中表现尤其明显：无法让顾客试穿商品、缓慢而混乱的物流、缺货等等，这些问题都成为 Zappos 发展道路上的“拦路虎”。谢家华的对策出人意料。
　　首先他在物流方面下足了工夫。送货、退货一律免运费，试穿不满意还可以免费退货。这种举措虽不是 Zappos 首创，却是其迅速成长的杀手锏之一。其次，努力缩短送货的时间，虽然 Zappos 公开向消费者承诺的送货时间是3至4天，但公司强调最好能在隔夜就将货品送到。为了吸引更多的客户，Zappos 还推出了售后延迟付款的方式，使顾客享受到购买Zappos的商品后90天之内不付款等灵活的支付方式，使客户在网上购买鞋子、箱包以及其他附件时更为安全和便利。
　　在运营上，Zappos 承诺顾客，如果鞋不合脚，送货、退货一律免运费。为此，Zappos 付出了1亿美元的运费作为代价。尽管退货率高达四分之一，但平均每份订单的金额达 90 美元，仍给 Zappos 留下了足够的利润空间，扣除送货和退货费用后，毛利仍可达 35%。顾客的满意度和忠诚度最终成就了 Zappos，其销售额在过去的9年中突飞猛进。
　　谢家华表示，这是一个“留住长期客户的策略”。统计显示，75％ 的 Zappos 顾客是回头客，还有大部分客人是朋友或家人介绍的。
　　谢家华成功了，这家成立于 1999 年的网上售鞋公司，2000年的销售业绩为160万美元，2001 年为 860 万美元。此后开始成倍增长，几年中很快突破了3000 万、8000 万、1亿美元。2007年，Zappos的销售额高达8.4亿美元，被《时代》杂志评为“你生活中不能或缺的25个网站”之一。在Inc.省略 上，有超过500个品牌、9万多种的鞋子。2007 年又增加了1100个品牌。公司在内华达州和肯塔基拥有两个仓库，保有 300 万双鞋，仓库面积达到90万平方英尺，员工为 1600 人。
　　为什么这个最初并不被看好的生意会有如此高速的发展？答案也许正如谢家华所说的那样：Zappos的定位是一家服务公司，它只是碰巧卖的是鞋子。
　　客户服务是谢家华一贯追求的理念。毕竟，服务品质才是 Zappos 的立足之本。
　　Zappos 的红火吸引了风险投资，2007年，Zappos 的第一家直销店在赌城拉斯韦加斯盛大开业。
　　Zappos 也很快增加了新产品，比如墨镜、皮包、手套等用品，因为谢家华相信网络行销还有更大的空间。仅鞋子这个领域，他就有信心占领美国十分之一的市场。生意之外，他也不会亏待自己。他每月都会给自己买双新鞋，也算是对 Zappos 的一点贡献了。
　　谢家华说，每 38 个美国人当中，就有一个人曾买过他们的鞋或相关商品，他希望中期可以渗透到 10%。此外，国际市场的开拓，以及在中国建立工厂，都已经纳入 Zappos 发展构想之中。
　　Zappos 的目标是，到2010年实现年销售额10亿美元。
　　
　　鼓励新员工辞职
　　
　　据美国华文报纸《世界日报》的报道，身为公司总裁，谢家华和所有新员工一样，也参加职前训练，且不因故缺席或早退。
　　Zappos 在寻找适合自己的员工上有一套独特的做法。
　　Zappos 十分看重电话服务这一环节，并掌握了电话服务的技巧，甚至堪称“艺术”，而这对于多数网上销售商来说还是个空白。Zappos 在网站的每个页面都显示了免费电话号码，其呼叫中心风趣、机智的接线员，可以为顾客营造轻松愉快的购物气氛。
　　但接线员的工作很辛苦，接一个顾客的电话就可能要谈上几个小时。Zappos 的呼叫中心在招入新员工后，会提供为期4个星期的培训，让新员工沉浸在公司的战略、文化以及对顾客的执著中。
　　培训的第一个星期，Zappos 称其为“出价”时间，这些新员工将被告知：“如果你今天辞职，我们会按你的工作时间付你薪水，另外我们还提供 1000 美元奖金。”这一举动看似疯狂，但却吸引了那些真正认可公司价值、热爱公司事业的员工踊跃加入。谢家华称，这样做的目的是不希望自己的员工仅仅是为了钱才留在 Zappos。选择离开的人也许暂时能拿到更多钱，但热情和奉献才是 Zappos 赖以留住顾客的核心价值，因此，“更看重态度而不是经验”是 Zappos 选人的基本原则。
　　表面看起来，Zappos 的做法有些不可思议，但仔细想来，却颇有深意。对新员工来说，如果愿意接受公司的这一“出价”，就说明不具备公司需要的奉献精神。Zappos 通过花钱“鼓励”新员工辞职的方式，尽早确认公司的价值观和每个新员工是否契合。
　　这实际上成为人力资源管理的一个案例。的确，雇佣一段时间之后再解雇，成本更为高昂，而公司如果没有合适的人手，很难贯彻具体的措施。这是一个很公平的方式，在培训中感觉自己不那么适合的人便会离开。
　　而在内部组织管理上，Zappos 更是体现了其服务公司的本质。在 Zappos 的客户中心，没有所谓的“经理级人物”。谢家华相信，在客服中心，没有什么事是经理能做到而客服人员做不到的。每一个客服人员通过培训之后，都要保证客户能心满意足地挂上电话。没有程式化的客服用语，禁止争分夺秒地多接电话而减少与每一位客户的通话时间。
　　一个更让人诧异的举措就是，如果客户需要的商品在 Zappos 网站显示缺货，客服人员还会将客户指引到竞争者的购物网站上去。这种以客户需求为优先考虑的无私做法，多半会让客户在下一次有需要时第一个想到Zappos。统计显示，75%的Zappos顾客是回头客，还有一部分则是由家人或朋友介绍而来的，这说明 Zappos 令人印象深刻的服务在顾客中造成了强大的口碑营销效应。
　　2004年1月，Zappos 决定将公司从三番市搬至“不夜城”拉斯维加斯，因为那里有更多愿意从事服务业的从业人员，能够为 Zappos 的客户提供24小时×7的优质服务。
　　Zappos的企业文化同样也体现了其作为服务型企业的本质。Zappos 的薪酬标准在电子商务领域并不具有优势，并且职位越高，越是如此。Zappos 的高层管理者们大概只能拿到别的电子商务公司高管薪酬的一半。对于绩效突出的员工，Zappos 也不给予金钱方面的奖励。
　　Zappos 的福利自有其特色，开辟了“自我成长创造室”，实际上是一间咨询办公室。员工可以自订需求，由公司聘请相关专家予以指导，有人为改善经济状况请教，也有人希望减肥，或者为家庭问题寻求解决之道。在其他福利方面，公司内有24小时免费开放的咖啡厅，饮料、零食供员工随时取用。