论培训模式转型对学习型组织建设的意义_

　　摘要：从传统培训工作在实践中遇到的挑战，认识到培训模式转型对企业创建学习型组织的重要意义以及系统分析培训转型的各项要素。　　关键词：培训转型；学习动力；学习型组织
　　作者简介：谢正宁（1969-），男，宁夏银川人，宁夏电力公司人力资源部，高级工程师。（宁夏?银川?750001）
　　中图分类号：G726?????文献标识码：A?????文章编号：1007-0079（2012）24-0022-02进入21世纪的第二个十年，知识对现代产业发展的贡献越来越大，企业发展核心资源能力在加速向技术创新、商业模式创新和知识库建设方面转移，成功的企业大都注重自身的学习型组织建设，智力资本已成为企业最重要的资本。长期以来作为人力资源开发的基本手段的企业培训体系，也已成为企业人力资本保值增值的重要途径，也是提升创新能力的重要手段和企业战略竞争力的重要部分。而传统的培训体系建设思路难以适应现代知识经济时代企业培训工作战略职能的转变，迫切需要开展培训管理模式转型，发挥培训对学习型组织建设的关键性作用。
　　一、问题的提出：传统培训管理遇到了挑战
　　宁夏电力公司近年来加大对培训体系建设投入，将培训工作提到公司“十二五”战略规划重要战略举措的高度，希望通过加强全员业务能力分类培训、高层次专家型人才培养等措施，提升培训工作效能，以促进企业向学习型组织转变。实践操作中组织开展“冬培夏练、春秋自训”等措施，加大经营管理人员培训力度，丰富专业技术人员培训手段，并实施了生产技能人员三年轮训计划，轰轰烈烈的培训模式和机制创新工作对推动培训体系建设、加强员工培训学习意识无疑是具有一定促进作用的。但在实践中也发现了这种培训模式存在的问题。
　　（1）提高培训频次、扩展培训范围和增加经费的外延式加强培训的工作模式，导致基层工学矛盾突出，基层管理者和一线工作人员普遍反映过频的培训过多占用了工作和休息时间，对培训工作越来越排斥。
　　（2）在重点技术领域的高层次技术专家的学习方式依然以传统的技术职称管理模式为主，对年轻人创造性革新工作缺少相应的激励和支持措施。
　　（3）针对技能模型个性化需求的专业培训依然不足，员工现实工作中急需的知识缺少培训资源，而过多运动式的统一培训安排又占用了大量业余学习和技术攻关时间，难以建立应有的员工学习氛围，很多员工反映培训实用性不够强。
　　（4）学习方式比较单一。培训资源电子化、远程网络化建设进度较慢。
　　总之，传统的加大培训投入力度的运作模式难以实现企业追求的培训差异化、学习个性化、管理精细化、工作求实效的工作效果，也对建设学习型组织难以起到应有作用。
　　二、培训转型对建立学习型组织的重要意义
　　1.培训是现代企业可持续竞争优势的重要来源
　　学习型组织的本质要求就是员工具备自我提升人力资本价值的能力，企业里任何人都不是不可替代的，但由于持续不断地进行个人和专业开发，使得人才在企业表现突出，提高了职业竞争力。现代企业大部分骨干员工和职业经理人发现，知识与财富增长成正比，现有知识很快过时。“工作为生存，学习为发展”、“培训是最大的福利”等观念深入人心，企业必须吸引和留住人才。因此学习型组织把培训工作看做是可持续竞争优势的重要来源，注重人力资本投入，为员工提供培训知识和技能训练的机会，使其具备终身就业的能力。
　　2.学习型组织需要将培训转变为学习
　　彼得·圣吉在《第五项修炼：学习型组织的艺术与实践》中推广了学习型组织概念。其定义：为了创造未来而持续不断地拓展其能力的组织。组织必须创建和规范学习文化的“五项修炼”原则，即系统思考、自我超越、共同愿景、心智模式和团体学习。
　　学习型组织里学习是一个永不终止的发展历程，是与生活和工作息息相关的持续、有用、系统的学习过程，将组织变成了学习的共同体，企业培训模式由加强培训工作转变为引导学习，促使组织成为一种强调创造、互动的共生群体。
　　从培训到学习的转型是这种转变的标志。学习过程包含培训过程，但培训替代不了学习，要为企业建立永续的学习动力，要实现从培训到学习的跨越。培训者应该从信息载体、技能促进者的培训事务专家角色，转变为员工发展顾问、管理者业务伙伴和企业变革的推动者的角色，通过学习的方式帮助员工获得职业生涯发展，帮助业务部门解决业务能力问题，帮助企业领导推动战略发展和战略变革。
　　3.培训真正成为企业战略举措，是企业成为学习型组织的重要标志
　　诸多卓越的现代企业已经将企业培训工作上升到组织战略层面，优异的培训体系可以有效帮助解决未来发展所需的人力资源配给、适应外部环境变化、业务方向调整、员工绩效改善以及实施组织变革等诸多战略课题。企业培训管理工作要实现由培训向学习的跨越，就必须转变培训的定位和价值，明确培训在提升组织学习创造力的战略地位。
　　培训定位和价值的转变是学习型组织提升组织学习创造力的战略举措。而企业对培训的定位直接影响到培训的价值，以此为标准将企业培训发展分成四个阶段：非系统化、体系化、业务聚集化、战略化阶段。目前大多企业都处于建设培训体系阶段，建立了包含培训需求、资源配置、运营管理的全面培训管理体系，为培训工作进一步上台阶打好基础，而业务聚集化是使培训成为企业战略的必经之路。
　　当培训进入战略化阶段时，培训者变成了组织变革者，培训成为企业一项战略举措，成为业务管理的重要组成部分，而企业高层成为“企业牧师”，培训更关注的是组织未来收益，上下各层人员均参与到组织学习活动中，这正是企业成为学习型组织的重要标志。
　　现实中，很多企业将培训标榜为企业重要战略举措，重视培训工作并列入专门预算。但在实施过程中，领导人较少实际参与，对培训工作者并没有清晰的战略指引，特别是业务工作繁忙时，培训为业务让路的现象很突出，培训对组织变革的推动作用难以体现。
　　三、学习型组织需要什么样的培训
　　一个组织要想成为学习型组织，就必须将培训学习变成企业基本动作，依据彼得·圣吉提出的“五项修炼”原则，学习型组织有下列特征：