【煤炭企业内部控制之资金管理分析】企业的内部控制

　　【摘　要】 现代化的经济体制要求专业化的管理以及高度完善的制度体系为企业服务，从而创造更多的价值。其中企业管理的内部控制作为防范风险监管的基础性专业化管理，需要企业在此项建设中投入更多的人力、物力，企业资金管理更是如此。当前煤炭企业集团正处于快速扩张的发展阶段，为了在激烈的煤炭行业竞争中获得一席之地，企业既要维持好现有矿井的经营状况，又要抢占潜在市场份额，加强外部资源扩张。因此如何有效地运用资金，防范资金链条断裂的风险，已经成为财务管理工作的重要议题。近年来，虽然煤炭企业的管理和控制理念有所加强，在资金管理方面的内部控制也取得了不小的进步，但仍然存在许多问题和不足。文章就煤炭企业资金管理方面的内部控制问题进行详细阐述并加以分析。
　　【关键词】 煤炭企业； 内部控制； 资金管理
　　一、对于企业内部控制的理解
　　企业内部控制属于企业综合管理的范畴，主要体现在控制风险方面起到很明显的作用。在防范的过程中同时兼有监督的职责，以便在第一时间对风险进行合理的化解。主要的操作由三方面组成：一是要将整个过程都当作被监管和防范的对象；二是要抓住关键控制点的掌控；三是要将规范化管理深入到企业运营的每个流程阶段。内部控制作为风险管理的一分支脉，成为整体防控中的重要部分。
　　煤炭企业作为我国能源工业和社会经济发展的基础产业，其内部控制是整个企业组织体系中不可或缺的重要组成部分。煤炭企业的内部控制，是具有煤炭企业操控特点的控制手段。它对于煤炭企业的制度建设而言，是渗透于煤炭企业采、掘、开、供应销售、市场开拓等各个环节具体过程的管理细节。它是由一系列具体的控制职能和方法、步骤、措施组成，是集国家法律法规、企业内部规章制度及各项措施、操控方法、执行过程和具体程序为一体的一个规范化、系统化、科学严密的完整体系，依靠全员、全过程、全面协调控制发生作用，使各项内部控制措施真正落到实处，最终确保煤炭企业的安全生产、经营管理以及后勤保障等诸多目标的实现。
　　二、企业资金管理存在的问题
　　财务管理是企业管理工作的核心，资金是企业生产经营循环的血液，是企业生存和发展的基础。资金的有效运转才能帮助企业在经济浪潮中游刃有余，但是在正常的企业资金管理中会受到各种因素的影响，使得资金的运转存在一定的问题。这些问题需要在不断的改革深化中被引起关注，毕竟这些问题的存在一定会影响企业的发展。所以首先来分析资金管理中现存的各种问题。
　　（一）资金控权不明
　　目前国有煤炭企业的所有权与经营权之间是一种委托和代理关系，由于两者的行为目标不完全一致，经营者在利益的驱使下会不惜一切代价，不顾及企业的整体长远发展，来谋求眼前的利益。在煤炭企业内部，经营者从集团总部到最基层往往多达好几个层次，这样谁都可以管，谁都又可以不管，出了问题以后常常是互相推辞责任，最终不了了之。由于层次过多，跨度太大，所以很容易失控，使大批的资金难以掌控，最后给国有资产造成损失。
　　（二）资金不够集中，分散性强
　　企业为达到某些目的，将企业的资金分散到各个部门、子分公司中或者是向其他方向投资，这样分散性的管理必然会带来资金使用的不便利，一旦需要大笔资金时，就会显得力不从心，无法在第一时间承接资金的需求。这样就会给企业带来效率上的损失，以致丧失发展的机遇。同时资金不仅分散，还可能出现分布不均，这样对企业每个部分的经营情况就无法更好地控制，如出现某一子公司因手中握有大笔的资金，进行盲目野蛮式的扩张，最终导致负债累累或者资金链断裂，进而将牵连到整个企业的发展。
　　（三）企业资金活动中存在的多种风险
　　企业资金活动中可能存在的风险无一不是重要风险，一旦转变为现实，危害很大。概括来讲，企业资金活动面临的重要风险有以下几方面：一是由于企业筹资决策不妥，引发资本结构不合理或无效融资，最终导致企业筹资成本过高或债务危机；二是由于企业投资决策失误，引发盲目扩张或丧失发展机遇，最终导致资金链断裂或资金使用效益低下；三是由于企业资金调度不合理、营运不畅，最终导致企业陷入财务困境或资金冗余；四是由于企业资金活动管控不严，最终导致资金被挪用、侵占、抽逃或遭受**。
　　（四）资金管理的形式化痕迹过重
　　我们应该清晰地考虑到一个问题，无论是各项内部控制的管理条例还是监督惩罚规则，都是最终服务于管理，都要以有效于资金管理为前提条件。所以在实际的运营中，不能走形式化之路，表面上严格要求各项政策执行完善，但实际没能从根本上解决资金流的控制问题，比如在成本控制方面，生产工人只管施工，不关心材料节约；销售人员只管推销产品，不过问货款收回；财务部门只管记账、算账，不监督各项资金的使用情况等，这依旧是对资金不能够充分利用和降低损失的表现。
　　
　　三、资金管理内部控制的措施
　　针对以上被提出的现实问题，我们一直在积极寻找可解决的具体方案，希望以下这些措施能够帮助企业缓解资金管理内部控制中的压力。
　　（一）切实转换机制，理顺体制
　　建立完善的公司治理结构，这是实施内部控制制度的基础。按照集团公司的功能定位，完善组织结构，形成股东会、董事会、监事会、经理层各司其职、各负其责、有效制衡的组织结构体系。集团总部与其全资、控股子公司之间，子公司与其全资、控股企业之间，形成以资本为纽带的出资人制度，集团公司拥有对被投资公司重大投资的决策权、财务预算审批权、收益分配权、经济责任审计委托权和内部审计权等等。在理顺体制的基础上，要按照“有所为、有所不为”的原则，要求子公司进一步加大企业改制、转制的力度，尽可能减少管理层次，解决法人层次过多、搞经营管理的能人过少等问题，真正按照市场的需要转换企业经营机制。
　　（二）完善资金内控制度，确保执行到位
　　完善的规章制度是企业正常运转的内控“基石”，企业应当根据自身发展战略，完善严格的资金授权、批准、审验等相关管理制度。在企业经营管理过程中，尤其应当注意资金内控管理制度的执行与考核分析情况。再好的管理制度，如果不执行或执行不到位，也不能为企业正常经营产生正面作用。