资金管理模式_集中管理模式下的资金管理问题探讨

集中管理模式下的资金管理问题探讨

内 容 摘 要

企业集团实行资金集中管理的必要性为有利于积聚闲散资金, 互补余缺企业集团通常由跨行业、跨地域、多层次的法人企业及非法人分支机构组成。它们面临的发展机遇存在着差异。一些企业由于发展机遇好, 业务增长迅速, 可能出现资金短缺的困境; 而另一些企业由于业务成熟, 可能出现资金大量闲置。实行集团资金集中管理能够有效地调剂全集团内的资金余缺。

随着上海地铁运营有限公司体制发生了根本性的变化，如何强化财务管理已经成为我公司财务人员所面临的新课题。因此针对我公司实际，探讨我公司的财务集中化管理，使我公司能够内部财务信息共享，提高整体利益和竞争力，就显得尤为重要。

关键词：资金管理 集权式资金管理

目 录

一、上海地铁运营有限公司资金管理的现状分析······································1

(一) 企业资金的内涵····························································1

(二) 上海地铁运营有限公司的资金现状·············································1

二、上海地铁运营有限公司的资金流入构成··········································1

三、集权式资金管理模式··························································2

（一）资金管理的集权式模式······················································2

（二）资金管理模式总体目标······················································2

（三）集权式资金管理的实施途径··················································3

四、上海地铁完善财务体制后的成效及存在的问题····································5

（一）上海地铁完善体制后的成效··················································5

（二）上海地铁完善体制后需要加以改善的方面······································6

五、结论········································································6 参考文献·······································································7

集中管理模式下的公司资金管理问题探讨

一、上海地铁运营有限公司资金管理的现状分析

(一) 企业资金的内涵

企业的资金具有狭义和广义两层含义：狭义的资金即企业在一定时期内可使用的现金总和；广义的资金则指企业一切资源价值的货币表现，它的实质是社会再生产过程中运动着的价值。广义资金的表现形式多种多样，包括狭义的资金、实物资产甚至是无形资产。由于企业所有的资源对其生产经营都具有十分重要的地位，所以人们更多地从广义层面来理解资金，本文的讨论也遵循这一惯例。

企业的资金总是处于不断地运动之中，资金管理是对资金运动的管理，即对资金的筹集、投放、耗费、收入和分配的管理。资金管理与财务管理有着十分密切的联系，财务管理是对企业再生产过程中客观存在的财务活动的管理，而企业的财务活动就是企业的资金运动。由此可见，资金管理是企业财务管理的重中之重，企业资金的周转是否顺畅、快捷决定着企业的生存和发展。如何使企业资金周转迅速，提高资金使用效率是企业资金管理者所关注的问题。随着上海地铁运营有限公司体制改革的进一步深入，资金管理具有特别重要的意义。

（二）上海地铁运营有限公司的资金现状

1. 目前上海地铁运营有限公司（以下简称：上海地铁）资金缺口比较大，资金相对紧张。随着06年上海地铁正式并入上海申通地铁（集团）有限公司（以下简称：申通集团），使上海地铁的体制发生了根本性变化，从独立的一级法人成为了由申通集团所属的一级法人，企业性质也从交通运输类企业转变为服务类企业，以致相应财务核算及资金运作也发生巨大变化：地铁运营的票款收入每日全额上缴申通集团；上海地铁每年所需发生的成本支出按照年度上报的预算计划由申通集团每月等额下拨。上海地铁本身就为中型国有企业，下属10个公司，企业职工总人数超过1万人，资产总额超过10亿元，由于资金来源的受限，造成了上海地铁的流动资金非常紧张，因此，资金的有效运用与控制显得尤为重要，目前上海地铁的高层对资金管理也非常重视和关注。

2. 公司资金管理相对局限于传统分布式的财务管理。在相对传统的管理模式下，上海地铁的资金管理有以下几点表现：上海地铁总部无法有效实时监控下属单位的下拨生产资金后各分公司的资金使用情况；下属各分公司的资金信息的反馈需层层上报进行汇总，缺乏时效性、真实性、准确性。

二、上海地铁运营有限公司的资金流入构成

资金同其它事物一样，是不停地运动着的。上海地铁的经济活动中也同样存在着资金和资金的运动。因此，为了正确地管理好和使用好资金，必须首先了解上海地铁资金构成及资金运动。然后，我们才可以从目前上海地铁财务与资金管理情况的研究出正确的管理途径。

本公司的资金来源，主要有以下几个渠道：

1. 主营业务收入：申通集团根据上海地铁上报的成本预算每月拨入的流动资金，这部分收入主要用于既有线路（已经投入运营的地铁线路）的成本费用开支；

2. 其他业务收入：本公司对外承接的技术咨询、设备调试、电费管理费、场地租赁费等；

3. 单列项目：大修、更新、专项项目，专款专用性质；

4. 新线开办：新线线路申通集团予以拨付，用于新线试运营准备费用；

5. 公共交通卡收入资金：每日公共交通卡在地铁范围内的交易资金，月底与交通卡公司清算。

三、集权式资金管理模式

如何加强资金管理是国有企业普遍面临的一个问题。笔者认为，资金管理的最基本的问题是资金管理的模式问题，即选择何种模式更有利于企业提高资金管理的效率以及如何在企业中实践这种模式。一般而言，采用何种模式与企业的特征相关，每个企业都有各自的特点，而每个企业也同样有共同处，鉴于一些国有大中型企业的改革先例，讨论上海地铁的资金管理模式以及如何在实践中具体实施这种模式。

（一） 资金管理的模式：集权式

企业的资金管理模式一般可分为集权式和分权式两种基本模式。所谓集权式的资金管理，是企业的资金管理几乎都集中于企业的高层，企业总部对下属单位、部门进行严格的控制和统一管理，下属各单位、部门几乎没有任何权利决定企业资金的运转。分权式资金管理，是指下属单位拥有充分的资金管理权限，下属单位可以自主地进行资金的筹集、使用和分配，企业总部几乎不直接干预。一般而言，集权式比分权式更具全局观，它提高了整个公司的资金筹措和使用的效率，因而，更能保证整个公司战略目标的实现。而分权式在提高各下属单位的积极性、抓住市场机会、减少决策失误等方面具有集权式所无法比拟的优势。由于集权式和分权式的资金管理模式各有其长短之处，在实际的经济生活中，完全的集权和完全的分权十分少见，大多数是这两种基本模式的混合体。因此，绝对地区分集权和分权不现实也是没有必要的，本文所讨论的集权和分权就是一种相对的概念。如果集权的程度大于分权，本文就认为其为集权式。反之，则为分权式。

（二）资金管理模式总体目标

企业的资金管理采用何种模式须区分其具体情况而定。一般而言，资金管理模式受该企业所属行业、企业本身的管理体制、企业的发展阶段以及管理文化等因素的影响。企业的资金管理必然与企业整体的管理体制相协调。集权管理体制的企业必然不会下放其资金管理权这一重要的管理权利，反之，实行分权制管理的企业也偏向于下放资金管理权。在发展初期，企业的规模及管理的跨度不大，管理总部有能力采用集权管理。当企业发展到一定的程度，规模和管理跨度增大，集权式管理无法适应新的环境，企业偏向于分权式。企业的文化也会影响资金管理模式，欧美公司的“自由民主”思想使它们一般尊重有着独立法人地位的子公司的经营决策，相反，东方的文化则易于使企业采用集权制。目前，我国的大部分国有大中型企业都采用集权制的整体管理模式，而且众多的跨国企业仍处于发展的初级阶段，因此集

权式的资金管理应较为适宜。

应实行资金集中管理模式，构建IT 环境下的动态资金管理即时平台。资金管理提供资金预测的功能，通过资金预测来预计未来一段时间资金的盈余或缺口，并进行相应的筹资和投资管理；通过对资金占用成本的计算与考核，有效监督和控制企业的资金使用状况；提供多角度、多层次的资金分析和控制。

旨在建立起一整套以结算中心为核心的公司财务管理信息系统，以结算中心为枢纽，实现资金的集中管理与控制，杜绝资金分散、沉淀、闲置、体外循环的弊端；建立严格的结算制度、操作制度和内部管理制度，为下级单位提供完备的结算、资金调剂、财务管理、咨询等方面的服务，并对公司的现金流量实施即时跟踪、监督，切实掌握整个公司的资金运营动向；公司通过结算中心管理信息系统的实施，充分利用已有的计算机硬件及软件资源，综合运用现代化的管理技术、信息及网络技术将经营活动过程中的资金流、信息流有机集成并优化。

（三）集权式资金管理的实施途径

企业的管理最终都须落实于制度的设计与执行，资金管理也不例外。上海地铁实施集权式资金管理可以通过设计一套与之相适应的制度来落到实处。这套制度主要包括以下五个方面：

1. 组织控制。所谓组织控制，就是为保证上海地铁总体目标的顺利实现而在企业组织结构层面采取的措施，包括组织机构的设置和相应的权责利分配。在集权制下，上海地铁的资金管理的组织控制主要是通过财务结算中心(或称为财务集中管理) 和财务委派制两个途径实现。

财务结算中心（或财务集中管理）一般是大中型企业内部独立部门或非独立核算、非自负盈亏的子公司，从实质上看，它把财务公司的运作机制引入企业内部，对整个企业的资金实行统存统贷管理。它利用企业内部所属单位资金收支的时间差，把分散在企业各部分的资金集中起来，实行统一管理、统一分配和统一使用。对外，由财务结算中心（或财务集中管理）实行统一账户，统一对外结算，统一存款、贷款；对内，财务结算中心提供内部转账支付、内部存款、内部贷款业务。企业所属单位统一在财务结算中心开户，企业所属单位相互提供的服务直接通过结算中心划拨或内部转账结算，多余的资金可存入结算中心按时计息，资金缺乏时可向结算中心借款。经过实践证明，财务结算中心（或财务集中管理）在企业集中资金管理方面发挥了十分重要的作用。一方面，它能强化资本经营意识，盘活存量资金，降低财务费用，提高资金的使用效率，达到资金优化配置的目的；另一方面，有利于加强对下属单位资金的管理，控制不合理的开支，避免重大资金流失。

财务委派制指为了维护企业的总体利益，强化对下属单位的资金监管，企业总部向下属单位派出财务人员履行财务职能，派出的财务人员由总部直接任命，由总部财务部门垂直领导，其绩效评估由总部负责，各下属单位无权干涉财务委派人员的工作。财务委派制可以只派出关键的财务人员，如财务主管或财务总监，由他们负责下属单位的资金管理工作，其他的非关键的财务人员可由财务主管选用或下属单位任命。另外一种形式是，下属单位的所有

财务人员都由总部财务部门派出，下属单位完全没有财务人员的任命权。企业的规模和集权的程度决定了委派制的具体形式，规模大、集权程度较低的企业往往适宜采用第一种形式，而规模小、高度集权的企业可采用后种形式。目前，我国的大中型国有企业普遍采用的是第一种形式，由派出的关键财务人员负责下属单位的财务会计工作。由于上海地铁规模相对较大，各下属公司与上海地铁总部的物理距离相对较长，采用的也为仅任命财务主管的财务委派形式。

2. 信息传递机制。信息传递机制应该分为两个方面来研究：信息传递的软件部分和硬件部分。

一套良好的信息传递机制对企业特别是集团式企业的资金管理十分必要，采用集权制管理的企业尤需注意这一点。在资金管理集权制下，企业总部更多扮演管理决策者的角色，下属公司充当执行者角色。企业总部对下属公司的资金管理的所有重大决策起直接的决定性的作用，因此总部需要及时地充分地获得与下属公司的相关资金信息，而总部作出相关决策后，需将决策信息及时传达给下属公司并要求他们遵照执行。一个有效的双向信息传递体系在相当大的程度上影响着资金管理决策的正确性和执行的有效性，这其中从下往上的传递更为重要。信息传递机制实际就是建立一套相应的制度规范。从下往上，企业总部应该明确提出信息规范；总部需要哪些资金管理信息，具体包括信息的内容、质量以及信息的传递时间；下属公司的哪个部门负责提供资金管理信息，并落实到具体操作的个人；下属公司的哪些人为上报的资金管理信息的质量负责，一般除了实际操作者还应包括下属公司的负责人；上报资金管理信息由总部哪个单位接收，也需具体落实到个人；上报的资金管理信息应由谁进行处理；重大资金管理信息的处理意见应由何人出具，是否应上报更高层管理者？总部对资金管理信息处理完成作出决策后，应及时传达到下属公司，因此，企业也须对信息的从上往下传递进行类似的规范。

以上为信息传递的软件部分，而硬件部分主要为, 建立安全、高效的信息传递平台，为信息传递提供保障。

由于很多大型国有企业由于自身的市场运作需要，并不是都把总部和下属公司安排在一起集中办公，巨大的物理距离给信息传递的时效、安全带来了问题。由高端的计算机组、安全的网络通讯等组成的信息传递硬件平台，可以毫不夸张的说，是这样跨地域设立机构的企业实行集权式管理的基石。有了这样的硬件平台，就能第一时间保证企业总部和下属公司、下属公司之间的信息通畅及资源共享。

3. 资金预算机制。资金预算是资金管理的基础，是实现资金良性循环的首要环节。有效的资金预算制度能为企业提高资金使用效率、促进有效使用资金打下良好的基础。国家对资金预算十分重视，财政部2002年颁发的《关于企业实行财务预算管理的指导意见》要求企业运用现代管理理论和方法，在科学经营预测和决策的基础上，围绕企业战略目标对一定时期内企业资金的取得和投放、各项收入和支出、企业经营成果及分配等资金运作作出具体安排。目前，上海地铁在集权制资金管理体系下，资金预算的授权、审批和考核权利都应集中在上海地铁总部的财务预算部门。预算的编制和执行的是自上而下的模式由总部的财务预算部门

领导进行。各职能部门根据企业的战略制定年度预算总目标，并层层细分至各下属公司，各下属公司根据自身的实际情况进行调整并反馈到上海地铁总部的各职能部门。经过多次反复、达到平衡后，上海地铁总部的各职能部门将最终资金预算报财务预算部门进行汇总，并上报申通集团审查通过后方可正式下发并执行。各职能部门和下属公司在执行预算过程中，需按月上报执行情况并加以说明，由财务预算部门汇总各部门及下属公司的资金使用情况，跟踪分析（尤其是重大的、例外的项目分析）并及时反馈信息。如因实际情况变化，需对预算进行调整，严格按照逐项申报、审批制度，由预算职能部门提出申请，财务预算部门提出调整意见及审批。最后，财务预算部门应对各下属公司实际执行预算的情况进行考核评价。总之，企业的一切收支都纳入预算管理，把预算管理贯穿于生产经营的全过程，发挥预算对实现企业经营目标全过程的控制和协调作用，只有这样才能确保资金的合理使用。

4. 资金管理决策机制集权制的一个重要特征是决策权集中于高层。当然，所谓决策权集中并不是所有的决策权都集中，而主要指重大的决策权。对不同的企业，重大性的含义并不相同，但是一般包括以下事项：

（1）重大筹集资金事项，筹集资金是资金运动的起点，是使用资金的前提。企业要进行生产经营活动，首先就必须筹集足够的资金。不同的资金筹集渠道和筹集数额对企业有不同的影响。资本性筹资可能会改变企业的权益结构，负债性筹资不仅会改变企业的资本结构，还通常会增加企业的财务风险，过度的负债甚至会威胁企业的生存。因此，对重大筹资事项的决策权应该严格掌握在公司高层，并形成制度。

（2）重大投资事项。企业应该集中投资决策权，形成相对集中规范的投资决策体制，特别是投资规模和投资期限较长的投资项目，其决策权一定不能下放。对于自控能力差、管理不规范的下属单位，任何资本性支出的最终决策权都应该留在企业总部。

（3）其他重大事项。所谓重大事项是指对企业资金产生重大影响，如企业的并购、清算等事项，企业需从整体发展战略出发，加强对这些事项的监督管理。

（4）日常资金活动中的例外问题。一般情况下，企业无需直接干涉下属的日常资金活动，但如果遇到某些数额特别大且对企业生产经营有重大影响的，企业应将决策权集中于高层。

（5）资金管理监督机制。集权制的资金管理集中的主要是决策权。但是，执行职能仍然保留在下属各单位、各部门，所有的决策最终须落实于执行。因此，为了最终实现优化资金配置、提高资金使用效率的目标，企业有必要对执行的过程和结果予以监督。内部审计是监督的一个重要的手段。企业首先应加强内审机构的权威和职能，健全内部审计监督控制机制。内部审计工作需由企业内独立于各下属单位部门的审计部门统一组织，内部审计人员既可常规性地审查下属单位资金管理制度的遵守情况，又可以专门针对资金使用中的某一问题进行审查，如是否私设了小金库、是否存在应收账款不实等。对于审计中发现的问题，应向高层管理者直接汇报并及时对相关责任单位和个人进行处理。内部审计与监督不应仅仅是对财务会计信息和经营业绩真实性与合法性的结果进行审计与监督。而且更重要的是对企业规章制度和重大经营决策贯彻执行情况过程的审计和监督，将更多的精力放到管理审计中去，强化事前预防和事中控制，保证企业各项经营活动都在严格的程序下进行。

四、上海地铁完善财务体制后的成效及存在的问题

（一）针对上海地铁各类银行账户繁多、使用效率不高等管理粗放问题，本公司从建立和完善规章制度入手，把精细管理具体到资金运作的每个环节，提出了资金安全管理、效益管理、预算管理及缴拨款管理等多方面的严格要求，进一步严格实行印鉴分管和内部稽核制度；在采购和委外合同环节统一实施招投标制，同时规定必须依照计划、协议、审计决算等按工程进度支付款项；对日常生产经营过程实行成本费用控制，建立事前预算、事中控制、事后反馈的预算分析控制体系；对各项缴拨款实行每月按计划缴拨，每季据实清算制度；严禁资金外借和对外担保，建立贷款“统借统还”制度。

推行资金全面预算管理，开创资金精细管理新局面。上海地铁坚持以资金的集中有效管理为基础，坚持采取全面预算管理手段，把实施对现金流的全程监控作为深入开展资金精细管理的原则性要求，平衡资金余缺，使有限资产充分贡献现金流，发挥资金整体效能，实现资金优化配置，通过拓宽并适时监控各项资金流，提升资金收益质量；实行资金集中调配，统一管理，提升资金配置效益，进一步发挥了财务管理的决策支撑作用，从而增强企业可持续发展能力。通过资金集中有效运作，本公司整体资产负债率较去年同期下降了二十多个百分点。

（二）在集权式资金管理模式下取得成效的同时，还是存在着一些可以加以改善的方面： 首先由于全面预算管理的实行，下属公司完全可以按照预算按时的完成各项预算，但由于缺乏相应的激励和奖励措施，缺乏降本增效的积极性；

其次由于上海地铁设备众多、人员众多等原因，编制预算时间过长，在每年的前几个月还是存在下属公司由于地跌运营需要“先斩后奏”这样的失控情况。这也是在实行集权式资金管理后对信息缺乏分析所导致的；

最后由于只有部分从事集权式资金管理的人员归口上海地铁总部，其他人员还是归口下属公司人事管理，而这些人员对那些“可进可出”的资源实行纵容的态度，影响了经济效益的正确反应，对集中制资金管理起了不良的效果。

五、结论

企业的现实决定了集中制是资金管理的首选模式，而如何实现集权制的资金管理，有赖于企业设置相应的组织机构、畅通信息传递、落实预算管理、健全决策机制以及加强监督。只有这样的企业才能真正发挥集中制资金管理的优势，提高整个企业的资金利用效率，促进整个企业经济效益的提高。

参考文献 1. 王化成, 《e 时代财务管理》, 中国人民大学出版社,2004。

2. 杨雄胜, 《高级财务管理》, 东北财经大学出版社,2004。

3. 财政部, 《事业单位财务规则》, 中国财政经济出版社,1997。

4. 翟志华, “加强和改善财务资金管理的策略[J]”, 《中国工会财会》,2006。

5. 沈庆祥，任丽英, “加强企业财务资金管理的对策研究[J]”, 《会计理论》,2006。