[从顶层设计规划建筑企业的十三五] 企业十三五规划

从“顶层设计”角度规划建筑企业的“十三五”

“顶层设计”原是工程学术语，本意是统筹各层次、各要素，从全局的角度，综合协调，寻求解决问题之道。

在建筑行业中“顶层设计”强调建筑企业要有前瞻性的规划，以“总体性、前瞻性、可行性、长远性”为原则，确定企业的总体规划设计，并有具体实施步骤、实施重点、时间节点。

建筑企业“顶层设计”是运用科学系统论的方法，对企业中长期发展进行系统化的规划，基于对建筑企业内外部环境、市场竞争格局的分析，通过系统的分析研究设定发展目标，对重点目标和关键要素进行详细的分解，根据发展目标配置企业资源，明确战略实施步骤，让企业战略落地，从而实现建筑企业的管理的升级，提高企业战略高度，谋求企业更大、更好的发展。

过去的30年中，国内经济的快速发展，带动了建筑企业规模的不断扩张，但并不意味着建筑企业的良性发展，与规模不断扩大相对的，大部分建筑企业效能的低下，技术创新能力薄弱、企业的管理模式、运营机制方式并未有太大的变化，传统的管理模式已经很难适应市场的发展，如何实现建筑企业的转型和升级、实现建筑企业的可持续发展迫在眉睫。

“十三五”期间，我国建筑行业快速增长的机遇不复存在，同时伴随着城市化、区域化、绿色化建设，对国内的建筑企业在投资运作和资源整合上也提出了更高的要求，建筑企业必须从“顶层设计”入手，做好战略总体布局，保障建筑企业战略规划设计更加理性、前瞻、整体。

建筑企业“顶层设计”有三个重点，第一是“做什么？”，即战略定位和商业模式的选择；第二是“谁来做？”，即组织架构和机制；第三是“怎么做？”，即管控和运行机制。

企业战略定位和商业模式是整个顶层设计和深化改革的前提，创造价值是调整业务模式的原则。优化组织架构和经营机制是整个深化企业改革顶层设计的组织支持，建立企业管控及运营机制是整个深化企业改革顶层设计的基础和落脚点。标准化管理是实现“顶层设计”战略的基本条件。

调整企业战略定位

“十三五”期间，建筑企业战略定位的调整方向，可以分为两种模式，一种是向上下游拓展，成为全产业链企业；一种是向国际工程公司转型，成为专营工程建设的专业化组织。向上下游的拓展，其优点是形成全产业链的综合竞争优势，建筑企业可以拓展的方向包括向项目策划、勘察设计、基础设施、一级土地的开发投资、房地产基金等，以投资带动设计施工、通过房地产基金进行融资。向国际工程公司转型，其优点是在上述各阶段都具备完成的功能，为业主提供专业的项目管理、设计、施工、采购、开车服务等的EPC项目总承包服务或单项承包服务，研究、解读国家外交政策，利用国家的鼓励、扶持政策和援建机制开拓国际市场，积极实施 “走出去”战略。

创新商业模式

目前建筑行业商业模式主要有单一的施工承包模式、单一的工程总承包模式、房地产开发模式和基建投资建设模式。随着时代的进步，现有的商业模式会没办法满足建筑企业发展的需求，跟不上时代的建筑企业，将会被淘汰。在宏观经济下行压力和行业竞争恶化条件下，商业模式的创新是取得长期竞争优势的必然选择，未来建筑企业的商业模式主要有一下两种：城市综合体模式和特许经营模式。

城市综合体模式及城市运营商，城市综合体是一个庞大的工程，要求运营商完成一级土地的开发，在建设阶段要求运营商具有强大的资源整合运作能力和资金融资能力。运营商在城市综合体的开发上要有明确的定位，以人为本、以产业为支撑，具备生产、生活、办公、商业、娱乐等功能规划区。《国家新型城镇化规划（2014-2020年）》指出，要“统筹生产区、办公区、生活区、商业区等功能区规划建设，推进功能混合和产城融合，在集聚产业的同时集聚人口，防止新城新区空心化。加强现有开发区城市功能改造，推动单一生产功能向城市综合功能转型。”，为城市综合体的开发创造了良好的发展机遇，目前各省市地区的城市综合体的开发也逐步提上日程。

建筑企业特许经营模式，主要模式有BOT、PPP、PFI。在我国建筑企业特许经营主要用于基础设施建设从我国宏观政策来看，我国要求规范地方政府融资行为，同时鼓励社会资本参与基建运营，在地方财政收支紧张的背景下，特许经营模式成为化解地方债务风险、为新一轮城镇化筹资的重要手段，未来基础设施建设中社会投资的比例将会更高，更多基础设施投资项目会采用公私合作模式（BOT、PPP、PFI）来实施。

组织结构设计扁平化

企业进行组织结构设计，必须以满足企业未来发展战略为前提，结合企业文化，对企业内部资源进行的合理优化和配置，采用适宜的组织架构，有效协调各部门科室的工作。结合建筑企业业务模式发展规划，未来建筑企业的组织结构将会逐步向扁平式结构演进，消减中间管理层级、增大横向管理幅度、简化纵向管理层次。Hywit [1**********]企业管理层级的选择必须真实反映企业的自身综合情况，目前我国组织层级主要包括以下几种：

“总部-子公司-项目部”模式，适合大型建筑企业，市场覆盖范围广，项目比较分散，优点是总部可以将重心放在企业管理上，缺点是企业对项目部的管控力度较差。

“总部-事业部-项目部”模式，适合具有多元化的大型建筑企业，企业业务范围较广，不能干统一的标准进行规范，优点是对不同业务进行专业化的管理，总部更关注于企业宏观管理，事业部的自主性相对较大。

“总部-指挥部-项目部”模式，适合建筑企业重大或者具有重要意义的项目，优点是指挥部主要是针对项目资源进行倾向性的调配，保证项目的顺利完成，缺点是项目部得到总部的重大支持，受总部职能部门的约束小。

“总部-项目部”，适合中小型建筑企业，市场经营范围集中，项目数量相对较少的企业，优点是项目管理成本低，总部职能部门对项目的监控和管理方便。

作为企业的利润中心，项目部要在一定的时间内，对大量和物资、设备、人员进行合理调配，完成项目目标，必须要建立合理的项目组织架构，目前在项目机构设置普遍采用的是矩阵式结构，还需要根据项目的大小和项目的定位设置不同规模的项目机构和岗位编制，合理的配置人力资源，充分利用专业设备和人才。

组织经营体制规范化

结合企业的业务、资源、地域和客户等因素，现有的组织架构设计，建设合适的组织经营体制，以“总部-子公司-项目部”模式为例，也是目前我们建筑企业普遍采用的模式，其经营体制建设的重点是明确集团总部、子分公司、项目部的职能定位、职责权限。建筑企业集团

总部，以制度、流程管控为主线，监控项目关键职能；子公司作为项目管控主体，以项目盈利为导向，重点对工料机、资金、费用控制进行集中管理；项目部作为项目实施主体，以对目标成本、结算效益管理为主，并承担相应的责任。

总部、子公司对项目部均具有管理、指导、监督、服务的权利和责任，在经营管理上要做到总部管理控制重点明确、控制到位，子公司运作顺畅、运行效率高，项目部高效执行，各层级在制度框架内行使各自的决策权限。

加强总部集权化管控

企业管控模式根据管控深度和管理手段可分为财务型管控、战略型管控和运营型管控，目前我国建筑企业大都采用战略性管控和运营型管控这两种管控模式，但总部对下属单位的分权还是集权？程度如何？存在差异。

因建筑市场竞争的混乱，集团内部竞争日益明显，越来越多的建筑企业集团总部选择通过逐步集权，从项目部、子分公司回收到总部，同时不断强化对下级单位的业务规划、运营监控、服务支持定位，发展成为“强势”总部，“强势”总部需要按照全新的管理模式，创新“总部-子公司、子公司-项目”两级管控机制，明确各层级管控定位。

公司总部管控定位在政策、制度的制定、实施、监督，如战略管理、组织管理、全面风险管理、关键岗位人才的管理等；子公司定位在业务管理、前期策划、资源调配与协调，如：项目管理、业务运营管理等；项目部定位在成本控制、二次经营以及对各项管控管理要求的具体执行，如项目成本控制管理、项目进度管理、项目质量管理等。对于组织管控的核心对象--工程项目，建筑企业应结合业务类型明确工程项目的关键控制点以及在各层级组织中的哪个层级上采用何种方式实现管控。

提高供应链管理能力

新时期建筑企业面临的竞争压力加剧，在“低成本竞争”的行业环境下，迫使企业由产品及技术服务的竞争转向供应链体系和供应链管理能力的竞争。

建筑集团企业可以充分挖掘利用资信资金方面的资源优势，积极与银行、融资租赁公司及产业投资基金等机构合作，以主业为基础依托，引导节点企业以建筑集团企业为核心形成供应链联盟。以供应链金融为“振源”，发挥建筑集团企业作为供应链核心企业的资信、资金优势，驱动上下游企业产生“谐振”，促进企业间“义利共生”，从而获取更低的采购成本、更加安全的供应链运行机制及财务环境。

同时借鉴互联网思维，强调信息化手段在供应链管理体系中的应用，借助信息系统平台实现“银行-物流-供应链电子商务”流程对接与数据实时交互，并充分利用银行现有供应链金融产品，更好的为建筑企业服务。

供应链管理的体系框架的建立方法：以项目生命周期为主线，综合考虑供应链所涉及的各类节点企业，对项目存续期间的物流、资金流、商流及信息流进行梳理，整理出适用于建筑企业的整体架构。

建筑企业搭建供应链平台示例

按照“基本制度、管理标准、项目手册”构建建筑企业标准体系

我们在强调“顶层设计”时，要重视总体规划的具体化，不光要完成“顶层设计”还需要将“顶层设计”付诸实施。建筑企业“十三五”规划要制定具体的、科学的详细步骤，通过标准化的管理将建筑“顶层设计”总体规划融入企业的经营活动中，融入企业的管理流程中，建立流程责任矩阵和标准化管理制度，形成企业管理体系的动态系统，提高经营管理水平和经营效率，保证“顶层设计”总体规划的顺利实施。

构建多层次的标准管理制度体系，第一层是基本制度，第二层是管理标准，第三层是项目手册。标准化管理制度体系的建立首先要对建筑企业价值链进行识别分析，按照企业的业务模式对流程进行分类分级，明晰流程边界，确定流程间关系，对单个流程进行删除、合并、新建，确定标准化体系总体结构。在树立标准化体系总体结构基础上，综合企业战略、业务模式和关键问题，选择关键流程，对关键流程进行现状描述，在描述过程中具体全面分析业务逻辑和管理需求，识别改进的机会，对关键流程进行优化设计或改进，达到基本制度的标准化、系列化、通用化；管理标准的规范化、合理化、制度化；项目手册的规范化、有序化、高效化。

目前国外的企业将企业标准一切工作的依据，将企业所有的活动纳入到标准化的轨道中。我国的建筑企业只有通过标准化，不断地改进企业管理水平适应市场需要的地方，可以缩短工程周期，加快企业技术研发和产品研发速度，慧朴管理咨询[1**********] 提升产品质量和服务，确保向顾客和社会提供高品质、高质量的产品和服务，才能达到与国际工程公司竞争的水平，更好的参与到国际建筑市场竞争中。

我国建筑企业正在进行产业链的延伸，相应的项目管理体系也需要进行改进。建筑企业生产过程中存在大量的浪费，我国建筑企业雇佣了大批的农民工，这些人技能熟练，但精确度上把握不够，加上项目管理者的不重视，最终导致资源的浪费。建立针对性的项目管理标准化体系架构，项目活动中的每一个行为都有一定的规范和要求，如果企业坚持不懈的对项目中的各个活动进行规划，并监督检查，将很大限度的提高项目效率，降低劳动强度，缩短项目周期，降低项目运行中返工现象，减少不必要的浪费，实现项目利润的最大化。

结语：

建筑企业在从“顶层设计”角度规划“十三五”，一定要根据内外发展的需要，了解集团公司管理的薄弱环节，整合集团内部的优势资源，通过顶层设计，从源头上化解积弊，建立有序的发展战略定位；优化组织架构，推广有效的管控模式；优化管理流程，建立标准化体系，引领企业向更高层次的发展。