平衡计分卡(bsc)_对平衡计分卡在国有出版企业实践的思考

　　摘要:本文以国有出版企业为研究对象，针对出版企业的特点和绩效管理中存在的问题，对如何运用平衡计分卡建立符合出版企业实情，又与市场竞争环境相适应的绩效管理体系进行了探索，重点思考了出版企业在实施平衡计分卡的实践过程中可能产生的问题，对顺利应用平衡计分卡提出了几点建议。
　　关键词:绩效管理;平衡计分卡;关键绩效指标（KPI）
　　
　　在中国近30年的改革历程中，在意识形态领域和国民经济中都占有重要地位的出版产业蓬勃发展。为适应改革需要，作为出版产业的具体个体――出版企业，先后经历了缩小规模――集约经营――企业化的改革过程，目前正在进入资本化“股份上市”的新阶段。截止当前，全国共有图书出版社570家，去掉35家副牌社，全国实际共有独立建制的出版社535家，其中出版集团51家，已经转制为企业的15家，整体上市的1家。
　　因各出版单位的发展进度不一致，规模也大小不一，各出版单位的绩效考核体系也各不相同。但不管那种类型的出版机构，都是在以财务指标为核心的基础上，根据不同业务类型的关键绩效指标建立考核体系。概括起来，目前各出版单位的绩效考核普遍存在以下问题：认识误区，绩效考核等于绩效管理；脱离战略，为了考核而考核；缺乏支持，高层都是口头支持；角色错位，考核都是人力资源部的事情；缺乏量化，主观性的考核难以服众；量化过细，执行成本过高；缺乏沟通，重结果轻过程；千篇一律，不能因地制宜。
　　根据我国出版企业的发展情况和绩效管理中存在的问题，部分出版企业开始考虑引入平衡计分卡这一有效的战略和绩效管理工具，建立一套能够“实现战略制导”的绩效管理系统，以满足出版企业未来发展需要。
　　平衡计分卡的运用重点，是要把战略放在企业管理过程的核心地位，通过对战略目标的层层分解来传达公司的战略要求，使公司的各个部门、员工的工作内容紧密围绕企业的战略目标，通过具体行动计划的实施确保企业战略的实现。同时，引入平衡计分卡构建绩效管理体系对企业其他管理系统，如全面预算、信息数据收集、流程管理、组织架构以及人力资源等基础管理系统都提出了很高要求，这也要求企业全方位地进行管理变革，提高整体管理水平。
　　根据平衡计分卡的自身性质，参考目前已将平衡计分卡运用于绩效管理的企业在实践中的经验教训，结合国有出版企业的具体情况，笔者认为，在用平衡计分卡进行绩效管理体系设计和实际执行的过程中，可能会出现一些看似不起眼，但很可能会使整个项目毁于一旦的问题。针对这些问题，在项目实施前应做好管理上的一些准备，保证整个项目的顺利进行。
　　
　　一、平衡计分卡在实践中可能出现的问题
　　
　　（一）战略缺失与流程设计不清晰
　　目前，全国的出版企业仍处于业务拉动增长型发展阶段。这个阶段的企业特点是追求短期效益，几乎集中所有的资源追求销售额，因此企业缺乏清晰完整的战略规划和设计，更很少意识到卓越的流程设计、高附加值的品牌整合以及企业文化对公司效益的提升作用。而成功有效的战略规划是顺利实施平衡计分卡的关键。同时，企业的流程机制设计不严谨，流程节点不清晰，岗位责、权、利不明确。因此，即使企业在外力的帮助下已经明确了战略重点，在没有进行科学的流程设计的情况下，仍难以应用平衡计分卡将战略规划成功地通过财务、客户、内部流程和学习成长四个维度进行分解并有效实施。
　　（二）高层主管的支持与投入不足
　　导致平衡计分卡执行失利的原因中，一是高层对平衡计分卡的认识不足，容易低估平衡计分卡在促进销售收入增长上的特色与价值，对此不愿支付更多的资金和精力来支持平衡计分卡的实施。另外，决策层将其授权给中层管理人员负责，中层经理人员能协助组织改善现有的营运作业，然而，要想推动组织流程与系统的整合与转型，来自最高层领导的支持是绝对不可或缺的。
　　（三）员工素质、企业文化等不相适应
　　平衡计分卡的成功实施也同企业的员工素质高低、推行的方式方法乃至企业文化等因素都息息相关。首先，平衡计分卡注重由上而下的沟通，可能与中国企业等级森严的制度和官僚主义作风相抵触。其次，许多中国企业领导人在其职业生涯中，往往急功近利，追求短期效应，习惯了以财务绩效作为评价指标，这使得他们很难理解非财务绩效指标的概念。与财务绩效评价指标相比，非财务绩效评价指标明确性和标准化程度较低，且各单位的绩效评价指标各不相同，使他们很难对其进行开发和利用。
　　（四）未能及时向下沟通
　　要想使平衡计分卡发挥功效，必须让企业内所有成员形成共识。只有使每位成员都了解组织的战略，才能对其执行有所贡献。否则，不能将平衡计分卡展开至全组织的企业，就会丧失激发员工创新、创造与学习潜能的机会，自然也就无法将战略转化为每位员工的日常工作。
　　
　　二、对实施平衡计分卡的几点建议
　　
　　系统设计之初，应先建立良好的人力资源管理体系。人力资源管理体系包括组织架构、岗位职责和任职资格体系，这些体系对平衡计分卡与绩效管理的支持体现在绩效计划设计和日常管理的方方面面。比如部门使命和职能对公司指标体系的驱动力是公司指标分解的依据，而清晰组织架构又是判断部门驱动力的前提。同样在进行部门指标体系分解，设计员工考核指标时，岗位的使命和职责是判断部门指标体系分解的依据。同时为了确保各级平衡计分卡目标的实现，在设计绩效计划时，还需要设计员工个人学习发展计划，而任职资格体系是制定学习发展计划的基础和前提。
　　系统设计前还应先进行内部流程的优化。平衡计分卡的很多指标来自于流程指标的推导，在设计系统之前，先应进行全面的流程分析，推导出流程指标后，再将其和战略重点或者目标一一对应，避免主观经验可能产生的疏忽与遗漏，推导出错误的指标。同时，通过流程的优化，可以实现流程对战略重点与目标的有效驱动，从而确保战略的实现。
　　进行大量的沟通与培训，获得内部员工的支持与配合也是非常必要的。高层管理者的支持、中层管理者对平衡计分卡的理论、方法与工具的使用，以及基层对项目实施的理解与配合都是平衡计分卡能否顺利实施的关键因素，因此人力资源部门应组织有关战略管理、绩效管理的知识培训，并在管理会议上频繁地宣传，这样不仅可以缓解各级员工的疑虑和抵触情绪，还可以使他们掌握一些管理方法，以增强他们实施系统的信心。
　　在绩效执行阶段，一定要把企业的战略目标与长期的具体目标和年度预算相结合，企业要有全面预算系统、较强健的财务系统和信息系统给予支撑。
　　最后，绩效考核的成果一定要应用到薪酬体系中去，这样才能充分发挥绩效考核的作用。应用过程中，要根据不同员工的不同需求，设计不同的激励措施，使绩效考核发挥最大效用。
　　
　　参考文献
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