点燃一盏烛光是什么歌_信息化点燃“希望”的烛光

　　作为一颗民营企业崛起的新星，他的成功已是不争的事实，但他背后所凝聚的信息化之力却难以为大多数人知晓。 　　现在，很多企业都把信息化作为了自身企业驶入高速路上快车道的“入口卡”，那么，可以称之为中国民营企业典型代表的希望集团，他又是以怎样的眼光和态度看待信息化的呢?
　　提起希望集团，很多人首先想到的是他的饲料工业，传统上，我们也更多的是从其具有传奇色彩的集团发展历程、产业经济和在产业中所处的规模和地位以及财富排名的角度去关注他的成长之秀，去审视他对中国社会的影响力。诚然，作为一颗民营企业崛起的新星，他的成功已是不争的事实，但他背后所凝聚的信息化之力却难以为大多数人知晓。
　　
　　勇敢者的游戏
　　
　　先期取得的成功，并没有使希望象其他民营企业一样被胜利冲昏了头脑――迅速、大规模地进行多元化扩张，而是始终以饲料为主业，在四川省内精心耕耘、稳扎稳打，直到1992年才开始按照原来饲料厂的成功模式进行多区域扩张，这种英明策略的“拿锤定音”以及希望在后来所取得的巨大成功不能不说是希望的“战略巨人”华西希望的总经理陈育新所起的核心带头作用。
　　希望的成功并非偶然。这不仅得益于陈育新的睿智(其独创的“希望模式”受到同行企业的纷纷效仿)，更得益于信息化在其中所扮演的关键角色。因此，希望也成了饲料行业第一个“敢吃螃蟹的人”。
　　1995年，刚刚经过产权明晰的希望集团组建成了四个企业。企业领导是企业这艘航母顺利行帆的掌舵人，新组建的华西希望的领头人陈育新毅然决定信息化改造。
　　1995年的ERP市场，很多人还是坚持怀疑和观望的态度。但技术出身的陈育新，从一开始就明确了华西希望的信息化建设方向和目标。这位希望集团的战略家，希望通过“先人一步”的思维使华西快速信息化，走在同行业的前列。他要通过ERP的实施，实现对各分公司的实时监控和指导，及时了解各分公司的准确需求，以便做出及时反馈，同时规范整个企业的经营管理行为。
　　和大多数在同行业没有经验可以借鉴的ERP实施企业一样，华西希望对ERP的实施也是“摸着石头过河”，他们甚至不知道这种未知的风险到底有多大。这种“看上去很美”的系统究竟是否能够为企业带来效率的提高和收益，能否帮助华西希望实现华丽转身，他们谁都不清楚。他们要做的就是在陈育新的带领下，化风险为平夷。
　　
　　华西希望的蝴蝶效应
　　
　　我们深知舵手的价值，华西希望用事实证明了陈育新信息化眼光的犀利。在成都金蝶所有用户中，华西希望是管理监控实施的最好的企业。
　　通过对高度一体化的金蝶K/3]ERP的运用，华西希望实现了集团企业数据采集、存储和共享，加快了内部交易对帐。系统实施后，集团总部可以及时了解到分布在不同地区各子公司的订单、销售和成品入库情况，并相应地调整了销售策略和安排生产计划。
　　任何企业都有自己的特色，在通用ERP之外，企业还要彰显自己的ERP特色，由于K/3ERP具有强大的自定义功能，因此，在实施之外，华西希望还根据自己实际情况设计了个性化的地方，以贴合华西希望多项个性化的需求。K/3 ERP除了帮助华西希望及时掌握全国生产情况外，还实现了对物料配方的科学化实时管理。
　　值得一提的是，由于华西希望从成立之初就明确了以ERP为核心的管理模式，实现了软件与企业管理的充分结合，因此也形成了其业务流程与K/3 ERP高度融合、有企业特色的业务流程管理模式，成为了一个典范。
　　华西希望和K/3的联合试水成功，也点燃了希望集团内其他企业的尝试的火苗。蝴蝶效应蔓延到了新希望。新希望在考虑全面实施信息化时毅然决定放弃了使用多年的国内另一家厂商的软件产品，最终也选择了K/3 ERP。
　　虽然新希望的ERP实施比华西希望晚了整整两年，但他对信息化的认识却丝毫不落后于华西希望。事实上，由于新希望规模稍大，因此在选型时考虑的因素也要更多一些。新希望分支机构较多，分布区域较广，也就使得管理工作量大而复杂，因此他的实施可以用“综合考虑、分步实施、小步快跑”来总结。
　　各方面的成功，使信息化象成熟果实所释放的“催熟剂”。2000年，当K/3 ERP的财务管理模块首先在集团下属的重庆国雄饲料公司试点成功后，迅速推广到各子公司。2002年5月，集团下属最大的公司之一泸州希望又开始了物流模块的实施试点。4个月后，泸州希望对该试点项目使用情况进行了验收。目前，新希望集团已经很好的实现了对下属各企业的实时监控。
　　
　　饲料行业的“圣经”
　　
　　由正大饲料激发的灵感，不可遏制的发展壮大成就了今天的希望集团。如何控制成本?这对饲料行业来说，显得尤为重要。当然，成本是越低越好，而过低的成本必然影响质量。后来的新希望是不断的扩张，饲料厂不断扩大再生产，众多分支和环节的管理就成了一个问题，要提高运营效率，强化每个环节就成了关键所在。
　　在饲料行业的管理中，对配方的管理是一个核心问题，这是以饲料为主的企业最需要管理和控制的一环，如果管理不善，将直接影响到生产成本和产品质量。
　　K/3 ERP帮助新希望解决了这个难题。它不仅成功降低了成本，而且可以做到实时监控各机构配方的执行情况，确保集团几十家子公司按照总部提供的标准配方生产，另外，还通过严厉的奖惩制度来保证新希望产品的质量。
　　在没实施前，新希望对各机构配方的执行情况只能通过事后帐上的数据得知，信息化实施后，所有数据都必须实时录入，只要过磅便可自动计数，同时进入物流系统，对于实时进行定额管理提供了很大帮助。
　　另外，价格对饲料行业来说，也显得尤其重要。为了增加竞争优势，新希望设计了一种现场折扣和销量奖励的新经营策略。新希望通过K/3 ERP为自己设计的特殊的定价和折扣、奖励处理模式，能实时现场折扣、二次折扣、其他折扣等多种方式；并提供了基本奖，增量奖和赠料奖等不同的奖励政策。这种差异化的营销手段的应用，使新希望集团能够统一定价，合理调配价格杠杆奠定了有力的基础。
　　华西希望和新希望用实际行动证明了信息化的成果是显著的，同时不同行业有特殊性，ERP不是信息化的宏伟蓝景，它只是一种有效提升企业运作效率的工具，我们不仅要用它，而且要用好它。这种用好就要体现在企业自身的业务流程必须要和ERP系统有效结合起来，否则一切都是徒劳的。无论前期对它的构思多么美妙，无论系统本身的设计多么先进，也都注定要失败。