圈子账本官网_如何破解恶性圈子？

　　圈子里的职场人就像鸡蛋。自己主动突破是生命，被外力突破就是食品。　　通过上期的分析，我们了解了圈子形成的原因、青春期企业圈子的形成过程，和恶性圈子的越界特征，及严重危害性。那幺面对圈子既然无可逃避，老板、元老、经理人该如何做呢?老板“破圈”应做到……
　　1.用法治代替人治
　　企业在前面十多年的发展过程中，为了企业生存、为了抢占市场，可能用了很多灵活机动的战术，很多情况下都是老板说了算，结果大家都成了习惯，一切听老板的。随着队伍的壮大，老板说了算，逐渐就变成了上司说了算，因为很多员工接触不到老板了，从老板说了算到上司说了算的过程中，很多上司对老板说的理解不一样，或者说按着自己的利益方向诠释老板的话，基层员工也不知道老板说了什么，只能听上司的。就这样，上司代替了老板。结果，老板一句话就会有多种不同的版本和理解，一个指令变得五花八门，活还没干就走样了。
　　惟一的解决办法就是用法治代替人治。法治就是大家约定俗成的，公开摆到桌面上形成了制度条文，大家都按条文制度执行，而不能按某某说的来做。流程、制度、监督等都要有明确的东西，大家都按照写出来的条文去做，干什么都要拿条文规章制度来对照。如果没有制度，就要制定制度。比如说轮岗，要清清楚楚规定多少年一轮。如果没有这种规定，大家会认为公司的轮岗调整是老板的人治。季度考核和年度考核，都要写得清清楚楚，否则，正常的考核都会被有人理解为整人的手段。变成法治后，是公司的行为，就不是老板个人的行为。法制并不影响老板个人的权威，相反还能把老板从无数的、烦人的是非堆里脱出身来。企业的发展过程，就是从老板—人干，到老板—人说了算，到老板—人说了不算，到多数人说了算的过程。
　　2.注重知识管理、IT系统建设
　　很多元老之所以日常工作行为地盘化、圈子化，老板也奈何不得，是因为这些企业的知识管理没做好，没做到位。也就是让某些利益圈子截留了重要信息，关键信息公司不知道，制造信息不对称。公司又担心这些掌握核心信息的人若走了，或不好好干，因此对这些关键权位的人一味迁就。久而久之，这些关键岗位上的关键信息越来越屏蔽，公司完全依赖于关键岗位员工的个人主观报告，结果企业越来越依赖于这些关键岗位的人。对这些关键岗位的人依赖越重，其人性当中恶的因素一旦启动，会带来越大负面影响。比如谋取私利，建立个人圈子对抗组织利益。而到这种时候，再解决就很困难，非得壮士断腕的精神不可，因为这些做恶的东西一般是不可逆的。曾经有个企业在上信息化过程中，信息化老总不断遭到威胁、诬陷，其原因就是信息化让一切公开透明，老板全知道了，不仅斩断了未来的利益链条，甚至原来的既得利益也有可能暴露出来。
　　因此，企业必须从知识管理系统建设入手。信息化是解决信息流的，企业日常的经营工作中所有的流，比如工作流、现金流、人事流统统都可以变成信息流在信息化系统中流动。企业员工的工作中不能有任何信息缺失，必须忠实记录，不记录工作就无法开展。对于青春期企业做这项工作虽然有些晚，但也必须做，以完全制度化来做这件事，让一切信息都在系统上流动起来，不能有任何例外。
　　3.建立轮岗机制
　　轮岗机制是解决小圈子的办法，很多元老就是轮岗轮出问题的，屁股一离开马桶臭味就出来了。轮岗其实是人冶，公司应该出台制度，把轮岗变成法冶，规定某某岗位任职时间多长，中间效益下滑到什么程度，必须离岗等。这也是青春期企业必须采取的办法。轮岗可以打破圈子，重组圈子，不能让圈子长期地盘化，影响扩大化，就像肿瘤，长到一定程度，必须割掉。另外，轮岗和调岗相结合。这方面企业应该掌握充分的信息，防止轮岗后，让圈子的利益更紧密、盗取公司利益更方便。所以，轮岗时应伴随着调岗，对关键岗位上的人进行调整，以达到阻断圈子利益输送的目的。
　　4.低调保护空降经理人
　　青春期企业引进经理人是打破圈子的好办法，但要慎重操作，不然适得其反。企业发展到了青春期，企业里的能人都基本显露出来，素质、利益、相互的认同度都完全结构化了，圈子也都形成了，没有外部力量很难打破内部的均衡结构。既然打不破，圈子就会走向恶化。因此，必须引进空降经理人，用空降经理人来打破原有的力量和结构均衡。但很多老板对职业经理人期望过高，或使用不当，造成职业经理人出师未捷身先死。对初次引进职业经理人，正确的使用方法，就是先有一个相对低调的保护期，比如给一个董事长助理或总裁助理的角色，放在身边观察上两三个月，不给具体的实质工作，这样做一是老板和经理人之间有个相互熟悉和了解，二是让经理人对企业情况有个了解，三是给经理人和元老之间也有一个认识熟悉的过程。在这两三个月观察使用的过程中，有意地安排空降经理人接触些实质性但可进退的项目性工作，看经理人的情商如何，如何与不同圈子里的人打交道，然后就知道该怎么安排实职和工作内容了。当然，习惯使用了职业经理人的公司，完全不必这样做，按照常规使用职业经理人即可。青春期企业要想突破，一个重要的标志就是引进和使用职业经理人已成为习惯。
　　5.建设主流企业文化
　　很多小圈子的建立，起初都是因为企业宣贯不到位，主流文化贯彻不彻底。员工招聘进来后，或员工遇到困难后，没有人解决，员工在精神上无助，最后很快和周围同样需求的人结合在一起，甚至被有些人利用，日积月累，这些圈子就越聚越大。圈子力量足够大时就可以和组织对抗，谋取私利。所以，企业文化建设应制度化、常态化，去除纯业务主导型思想，应该把企业主流的精神文化贯穿到每一个员工当中，尤其新员工中和问题员工中去。对公司的重要活动，老板的重要讲话，公司的重要决策，年度会议精神，重要事件的意义等，组织宣讲团深入到组织中去认真宣讲。主流文化不占主导地位，圈子文化就必然占据主导地位。
　　6.职业化教育
　　很多企业只对员工进行忠诚化教育，而不进行职业化教育。这样教育的结果，员工只知道本企业，而不知到企业以外的东西，只知道忠诚，而不知道职业化包含的除忠诚以外的更多东西。职场人应该忠诚于职业，而不仅仅忠诚于企业。只要忠诚于职业，就一定会忠诚于企业，就会在乎自己的职业声誉，爱护自己的声誉，就不会办越轨的事情。完全职业化的人·定清楚，他是受雇于整个职场，而不是受雇于某个企业，一旦越界，将来必然在职场中付出成本。