[ＶＯＣ驱动银行个人信贷业务流程优化] 信贷业务流程优化

　　金融业的一切都和流程紧密相连。在国内外各个银行探索构建流程银行的道路上，美国银行曾经开拓性地运用质量管理方法――六西格玛管理方法论作为管理银行服务的主要工具。目前，六西格玛管理已经成为国内若干银行的改善方法，在招商银行、建设银行、民生银行、兴业银行、上海浦发银行等多家银行展开了大规模的实践。六西格玛管理方法论利用VOC（客户声音）来驱动银行流程变革的方法为流程银行的构建提供了有益参考。
　　
　　倾听客户的声音 “四化”VOC
　　
　　顾名思义，来自客户的声音也就是客户的意见和建议。实际上，对于银行业来讲，其客户数量众多、业务种类繁杂、收集渠道多样、处理要求较高等特点，决定了客户声音在银行业处于至关重要的地位。可以说，谁听懂了客户的声音，谁将赢得市场。
　　六西格玛的流程管理方法论认为，对于一个典型的流程银行来讲，其价值链主要包含从产品推进到客户来源与价值管理的整体闭环流程。
　　不同于通常意义上的价值链，流程银行价值链最大的不同点为：它是一个封闭的流程循环，其中客户群带来的价值既是整个价值链的末端，也是驱动整个银行从产品研发到渠道推广等流程环节的力量，因此整体的流程银行价值链的模式可以总结为：ACFC（At Customer, For Customer）。At Customer指的是站在客户的角度思考，而For Customer则考量一个银行是否能够通过自身的产品、IT系统运维、营销、渠道管理等方面推进流程，去实现真正的客户价值。因此，流程银行的价值获取甚至流程变革的动力来源便是VOC。
　　通常的观点认为，VOC的采集与整理工作并不是一个全新的领域，管理学上已经开发了大量的营销类工具。但银行业有着独特的组织结构与流程框架，其对于VOC的响应应该具备以下结构化、流程化、集成化和自动化的特征。
　　・VOC的结构化银行需要将VOC结构化梳理，并以此达到外部差异化与内部标准化的高度统一。这是一种将银行业务与流程做成标准模块的做法，通过不同的产品与服务组合达到外部的差异化，满足VOC；同时，内部的标准模块将带来管理成本的大幅下降，是一种价值上升与成本下降双赢的要求。
　　・VOC的流程化收集到VOC本身这个环节并不难，难的是背后的流程如何支撑这个VOC。如果一个银行面对客户声音的时刻想的是如何向上级组织汇报并消极等待批示，那么管理的浪费将在流程中被无限放大。六西格玛的管理方法论认为，流程化意味着将流程的结构进行改善甚至重组，使之有效穿越职能部门，并在一个简约化与可量化的平台上管理业务流程。
　　・VOC的集成化有关VOC的大量调查表明，银行客户的接触面有限，他们不关心一个业务的处理要经过多少部门流程，而是在有限的前台接触面中体验流程的集成化――在这里各项作业资源进行着交叉整合，推动银行业的整体前后台分离。因此六西格玛方法论认为VOC的集成化要求流程银行是一个高效的“外科手术台”，即有限的接触面背后是看不到的强大后台业务流程平台在支撑。
　　・VOC的自动化对于银行来讲，一项客户声音并不意味着某一个点的优化，而是做到由点到面再到体系的改善，并能够在银行内部庞大的分支行机构中进行快速复制推广。因此流程银行的自动化要求的是一套能够进行自我响应的VOC处理流程体系。
　　因此，六西格玛管理方法论认为VOC的背后是整个银行的价值链，同时VOC是推动银行流程变革的驱动力。
　　
　　VOC驱动优化个人信贷业务流程
　　
　　近年来，国内某银行锐意创新，力推流程银行，在全行范围内展开了六西格玛管理方法指导下的流程改善，收效显著。我们通过该行个贷业务展开的六西格玛改善来反映该行的流程银行建设。
　　2007年，根据尼尔森的客户调查了解，该行在个贷业务上市场满意度的综合指数不到80分，只是基本接近客户期望的满意度。同时，随着宏观环境的变化与市场竞争的加剧，客户期望值越来越高，同质化竞争越来越激烈。
　　该行在个人贷款（尤其是一手住房贷款）的流程方面暴露出很多问题，特别是业务受理到审批结束、终审到放款操作的两个关键过程的平均处理周期都达到了18天时间，这两段时间都超出了客户期望的7～10天。这样造成了业务流转周期过长、客户满意度不高等问题，具体包括审批复杂存在冗余、过程中多个角色之间的工作存在重复、没有给客户明确的要求和期望、客户资料多次反复提供、资料差错较多、业务处理过程状态不清并且没有及时告知客户、流程中操作风险的识别与控制力不足等。
　　面对这些客户的声音，该行开展了六西格玛管理的项目改善，将范围聚焦在客户申请到最终放款操作的全部过程，涵盖从受理客户业务申请、贷前调查、资料审查、系统录入、贷款审批，到担保处理、放款审查及最终放款等全过程，并确定以业务量大但客户满意度处于全行平均水平的某分行作为试点分行。
　　
　　个人信贷业务流程在银行的价值链中居于重要地位，尤其在“客户价值”与“银行风险”之间平衡的问题上。因此使用六西格玛方法论对它进行VOC解读并进行流程优化显得至关重要。对个人信贷的业务流程进行优化的项目沿着“D（定义）-M（测量）-A（分析）-I（改善）-C（流程控制）”的路径展开。
　　首先是定义和测量。除了六西格玛方法论中的流程声音（VOP）倾听，客户声音的问题分析在“测量与分析”中同样属于关键环节。在此，客户声音包括“外部客户声音”与“内部客户声音”两类。
　　外部客户主要是开发商与终端客户，而内部客户则包括资料录入人员、合同打印人员、合规审查人员、放款操作人员、放款审核人员、电话核查人员、贷款审批人员、支行客户经理、支行综合员、支行个贷负责人等。对客户声音的结构化如表1和表2表所示。
　　在经过内外部客户的VOC数据挖掘与因果分析之后，该项目选取了“审批放款周期长、返工率高”这一主要问题作为切入点，定义了审批周期、放款周期、返工率这三个相关指标，对这三个指标“测量”与“分析”的六西格玛工具主要为异常点分析、流程的稳定性分析与方差分析等。经过测量和分析，得到以下结论。
　　个贷周期异常点个案分析周期较长的情况主要存在于“异地客户”、“需补充的资料有一定的难度”、“客户对时间的要求不高”等案例中，而周期较短的个案则具有“开发商前期配合工作到位”、“客户积极配合”、“银行内部配合默契”特征。
　　流程的稳定性分析流程总体上是不稳定的，而且波动很大。
　　方差分析以审批周期的影响因素分析为例，贷款金额、审批权限类别等指标影响显著，不同分行之间的影响也存在较大差异。
　　种种分析结果不一而足。总而言之，在“测量与分析（D&A）”阶段的结果中，审批周期长、返工率高的几大原因分别为：分行流程布局不合理、文档内部传递复杂与重复、文档在支行停留时间过长、各环节操作标准不清晰或无、流程各岗位职责交叉与重复等。
　　在“测量与分析（D&A）”阶段，六西格玛方法论始终将VOC看作解决流程问题的切入点，并作结构化梳理与深入的数据挖掘，以期为后期的“改善（I）”与“流程控制（C）”阶段打下坚实基础，保证一个流程化银行所提供的服务不偏离客户的需求。
　　
　　高效可控的个贷业务流程
　　
　　六西格玛方法论重视对于VOC分析后问题的改善，并以清晰的路径保证改善措施的落地。根据VOC的问题梳理，六西格玛管理项目团队在未来流程业务蓝图的构建中分别在优化流程设置、人员合理管理、系统清晰搭建三个部分提出了改善方案，其主要框架内容如表3所示。
　　 同时，根据改善提案的框架内容，项目组制订了改善措施的实施计划，并通过子项目的方式控制每一步的输出。
　　此次改善项目为该行带来显著的业务收益与财务收益。业务环节中，建立了高效高质、风险可控的个贷业务流程，实现了给客户提供明确的承诺、清晰的过程状态、流程最优化运作，提高了个贷业务客户满意度；增强了个贷业务流程内部各环节员工满意度，从而实现了个贷业务量的持续增长，并将该试点分行的经验成功向其他分行推广。在财务收益方面，贷款周期缩短给公司带来的收益接近200万元，2008年每笔贷款处理周期的缩短使得总人工成本减少接近20万元。
　　
　　作为流程银行的构建方法之一，六西格玛管理方法高度重视VOC，并认为一次流程的优化与改善并非最终目标，而将“标准化”、“测量”、“改进”作为一个整体闭环在组织中流转以达到持续改进的战略执行循环才是最终目标，而客户声音便是这一体系的始端驱动力量。