中韩合资公司信达科技对员工的激励理论和实践研究:人类激励理论

　　【摘要】中韩都是东方国家,文化有很多相似处,甚至连端午节都是一起过,但是中韩文化真的是这么相像吗,他们的差异又是什么呢?作为一个中韩合资的跨国公司,信达在面对来自两个文化背景的员工又该如何管理?要用怎样的激励方法来对中韩员工,特别是知识型员工进行激励呢？本文就以经营高科技电子产品的信达科技公司为例,为您解答以上提出的问题。
　　【关键词】中韩文化;职业生涯;规划
　　
　　1.中韩两国文化差异
　　1.1民族文化差异
　　中国与韩国的民族性差异是很大的。中国是一个多民族的国家，为了让五十六个民族友好的融合在一起，需要的就是宽容。因此中国人表现的刚柔并济，随机应变,懂得变通并且能伸能屈。而韩国的民族文化更刚强,急躁。
　　1.2国民性格差异
　　刚柔并济,自强不息,厚德载物,礼信情谊是我们优秀的国民性格,极端主义的劣根性也是我们存在的问题。而韩国的国民性格有重视家庭,民族共同体意识强, 上下序列主义和亲疏差别主义。过分执着，保守性强,自卑于权威。注重体面，易陷入形式主义。功利性强，追求现世的思考方式也是他们广泛存在的问题.
　　1.3管理文化差异
　　中国的管理关系微妙,以人情为主要导向。我们的管理弊端表现在“彻底的集体主义”和平均主义涣散了企业的凝聚力。并且缺乏相对稳定的企业哲学和核心价值观。韩国企业文化主要受三方面的影响: 一是中国传统文化的影响,二是日本文化的影响,三是西方文化的影响。它主要韩国企业韩企重情感，强调人际关系；重品德，以人品为中心；重创新，奉行“第一主义”。
　　2.知识型人才特征
　　2.1个性特征
　　2.1.1自主意识强
　　2.1.2价值观鲜明
　　他们对成就的欲望比其它更加强烈。
　　2.1.3藐视行政权威
　　2.1.4流动性强
　　知识型人才往往无法忍受在一个工作环境长时间工作。
　　2.2工作特征
　　2.2.1工作的创造性强
　　由于较高的文化基础，知识型员工在创造力方面更高。
　　2.2.2工作过程难以监控
　　2.2.3工作成果很难衡量
　　以科技发明创造为主要成果的知识型员工，在成果定量上很难进行评估。
　　3.M公司激励中韩员工理论与实践
　　3.1理论
　　我选择利用佛隆的期望理论制定适合员工的职业生涯规划。职业生涯规划指企业为了把员工个人发展与组织发展更好的组合，对员工个人因素、组织因素和社会因素分析之后，制定出关于员工事业发展上的计划安排或战略设想。动态的理解，它是一个过程，静态的理解，它是过程中的一个方案。企业就一个员工所做的职业生涯规划是一个展开的，持续修改的过程，而不是机械，一次性设计好的某个方案，这个过程需要考察随着时间的推移进行磨合。针对信达公司的中韩合资背景,我们特别为其员工制定了一套职业生涯规划。
　　我们主要从员工个人因素,组织因素和社会因素三个方面进行分析。
　　3.1.1员工个人因素
　　每个员工都有自己的个性，来自中韩两国的员工在需求、兴趣、能力、气质、性格上更是完全不同。韩国人民族性格刚硬,易急躁,但是他们的民族共同体意识却相当强烈。中国员工更加能屈能伸,但是在面对荣誉和竞争时我们的惰性又表漏无疑。
　　3.1.2组织因素的分析
　　信达公司是一家从事高科技电子产品开发的新兴公司,公司员工200人,成立于2004年6月, 注册资金为600 万美元。其中韩国员工50人,中国员工150人。公司经营6年以来, 先后有21名业务技术骨干赴西安交通大学攻读硕士；6名优秀组长前往华中科技大学进行培训。
　　3.1.3社会因素的分析
　　过去十年，是信息产业发展最为迅猛，最活跃、最令人鼓舞的时期。由于信息技术及其产业的迅猛发展，在高技术领域内的竞争逐步演变为人才资源的竞争，世界范围内出现了IT专业人员严重不足的现象。专业技术人员的流动也达到了前所未有的程度，而跨国公司如微软公司和英特尔公司等，通过其在中国的分公司或研究机构，利用其在经营管理、学习培训、报酬待遇等方面普遍强于国内企业的优势，公开地、大规模地汲取中国的科技精英，更加剧了中国IT人才的流动。
　　3.2实施方案
　　3.2.1员工进行自我评估
　　中国员工的主要在基础性的工作,还有由于信达公司是在华的中韩合资企业。因此,大部分的中国地区的管理工作和合同的洽谈工作是中国员工更为擅长的;韩国员工,他们兢兢业业,塌实肯干,在工作上态度严谨一丝不苟但是他们相对急躁的性格,在与人接触方面的变通能力差一点。因此,他们更适合技术层面上的工作。
　　3.2.2组织对员工评估
　　信达公司可以组织公司的中韩两国员工去评价中心测试各项素质,帮助公司对员工有更好的认识。
　　3.2.3制定方案和实施
　　信达公司的员工整体文化水平已经到一个档次,但是由于IT行业的日新月异,新技术的培训也是至关重要的。具体做法如下:
　　首先,M公司在”养用结合”宗旨的指导之下制订了明确的《员工培训计划表》。其中明确规定：要坚持职业道德教育与业务培训相结合的原则，坚持全员培训、紧缺人才加紧培训、优秀人才优先培训、重点人才重点培训的原则，坚持以生产经营为导向、以岗位培训和继续教育为重点、以技能培训为核心、学以致用的原则。其中第一步就是与西安交通大学达成了《西安交通大学――M电子产品有限公司全面合作协议书》，并且在2006年4月落实了论文博士、工程硕士培训等具体事宜。
　　五月底, 他们向公司各基层单位下达了《2006年东M电子产品有限公司与西安交通大学联合培训人才工程安排》的通知。发动员工进行现场的报名,经过员工自愿报名、单位考核推荐、人才资源开发部门筛选、培训学校审定，各个层面的参训人员逐步走进高教课堂。
　　不仅是有针对中国员工的培训,针对韩国员工的语言和沟通问题,他们也做了充分考虑。帮助韩国员工请语言老师进行了中文的培训,并且组织多场中韩员工交流的活动。
　　除此之外,公司还在紧锣密鼓地与西北工业大学、西安电子科技大学及武汉的高校联系，实施全方位、不同层次的人员滚动式培训，以大手笔拓展个体成才空间，富积企业人力资源。
　　另外, 如何使送出去的人才愉快而归? M公司的负责人在薪酬制度上也对自己提出严格的要求。公司正在进行薪酬分配制度的改革，将对技术高、贡献大的员工的薪酬分配实行倾斜政策，真正体现尊重知识、尊重人才、向有贡献人才倾斜的分配理念。特别是对韩国员工,由于他们背井离乡在中国打拼,除了在思想上的关怀之外,对他们福利制度上的保证也是留住他么的关键因素之一。
　　最后,M公司在宣传企业知名度,提升企业影响力方面更是做足了功夫。公司在西安大唐芙蓉园的古代历史背景之下做了一期关于3C高科技产品的发表会,企业影响力进一步提升。不少即将毕业的大学生纷纷表示毕业后会把M公司作为首选。
　　4.小结
　　中韩文化虽然有很多相似,但是论其根本两国还是有很大的不同。M公司只是作为众多中韩合资公司中的一个案例,在它其中出现的问题虽然比较片面,但是相信这些职业生涯规划的激励方法仍然可以给其他的跨国企业提供很好的借鉴。■
　　
　　【参考文献】
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