[绩效管理的作用及其影响因素] 绩效管理体系的建立的影响因素

　　一、绩效管理的作用　　无论企业处于何种发展阶段，绩效管理对于提升企业的竞争力都具有巨大的推动作用，进行绩效管理都是非常必要的。绩效管理对于处于成熟期企业而言尤其重要，没有有效的绩效管理，组织和个人的绩效得不到持续提升，组织和个人就不能适应残酷的市场竞争的需要，最终将被市场淘汰。
　　很多企业投入了较多的精力进行绩效管理的尝试，许多管理者认为公平的评价员工的贡献，为员工薪酬发放提供基础依据，激励业绩优秀的员工、督促业绩低下的员工是进行绩效管理的主要目的。当然上述观点并没有错误，但是绩效考核就是绩效管理，绩效考核的作用就是为薪酬发放提供依据这种认识还是片面的，绩效管理不仅能促进组织和个人绩效提升，而且还能促进管理流程和业务流程的优化，最终保证组织战略目标的实现。
　　（一）绩效管理促进组织和个人绩效的提升
　　绩效管理通过设定科学合理的组织目标、部门目标和个人目标，为企业员工指明了努力方向。管理者通过绩效辅导沟通及时发现下属工作中存在的问题，给下属提供必要的工作指导和资源支持，下属通过工作态度以及工作方法的改进，保证绩效目标的实现。在绩效考核评价环节，对个人和部门的阶段工作进行客观公正的评价，明确个人和部门对组织的贡献，通过多种方式激励绩效部门和员工继续努力提升绩效，督促低绩效的部门和员工找出差距改善绩效。在绩效反馈面谈过程中，通过考核者与被考核者面对面的交流沟通，帮助被考核者分析工作中的长处和不足，鼓励下属扬长避短，促进个人得到发展；对绩效水平较差的组织和个人，考核者应帮助被考核者制定详细的绩效改善计划和实施举措；在绩效反馈阶段，考核者应和被考核者就下一阶段工作提出新的绩效目标并达成共识，被考核者承诺目标的完成。在企业正常运营情况下，部门或个人新的目标应超出前一阶段目标，激励组织和个人进一步提升绩效，经过这样绩效管理循环，组织和个人的绩效就会得到全面提升。
　　另一方面，绩效管理通过对员工进行甄选与区分，保证优秀人才脱颖而出，同时淘汰不适合的人员。通过绩效管理能使内部人才得到成长，同时能吸引外部优秀人才，使人力资源能满足组织发展的需要，促进组织绩效和个人绩效的提升。
　　（二）绩效管理促进管理流程和业务流程优化
　　企业管理涉及对人和对事的管理，对人的管理主要是激励约束问题，对事的管理就是流程问题。所谓流程，就是一件事情或者一个业务如何运作，涉及因何而做、由谁来做、如何去做、做完了传递给谁等几个方面的问题，上述四个环节的不同安排都会对产出结果有很大的影响，极大影响着组织的效率。
　　在绩效管理过程中，各级管理者都应从公司整体利益以及工作效率出发，尽量提高业务处理的效率，应该在上述四个方面不断进行调整优化，使组织运行效率逐渐提高，在提升了组织运行效率的同时，逐步优化了公司管理流程和业务流程。
　　（三）绩效管理保证组织战略目标的实现
　　企业一般有比较清晰的发展思路和战略，有远期发展目标及近期发展目标，在此基础上根据外部经营环境的预期变化以及企业内部条件制定出年度经营计划及投资计划，在此基础上制定企业年度经营目标。企业管理者将公司的年度经营目标向各个部门分解就成为部门的年度业绩目标，各个部门向每个岗位分解核心指标就成为每个岗位的关键业绩指标。
　　二、影响绩效管理的因素
　　（一）员工的态度成为影响绩效的关键因素
　　能力和经验高，创造的绩效也会高。这是很多人资部门在进行招聘时遵循的规则。但如果深入研究发现，实际情况并非如此。高能力、低绩效的例子屡见不鲜。其中，态度成为影响绩效的关键因素。 在冰山理论中将员工的素质可以分为显性和隐形两部分，其中显性部分只占据很小的比例，包括知识、技能等。而大部分则是隐性的、不易被察觉的能力，例如职业态度、道德、意识等等。对员工来说，真正影响绩效的，恰恰是这些隐性的部分。 显性的部分是比较容易衡量的，例如通过学历证明、资质证明等等，一张张证书或试卷的分数就比较容易判断出一个人的知识和能力，这也是目前人资部门在选拔人才时常用的手段。实际上这种方式能够取得比较好的效果，一方面是因为这些显性能力可以在短期内带来效果，另一方面培养起来比较容易。相比之下，隐性的素质就很难被发觉，也更难改变。因此很多时候这部分很容易被人资部门忽略，也就容易造成绩效低的情况发生。例如在销售部门中，很多人认为掌握销售技巧就能带来更多的订单，把销售技巧当成制胜的法宝。人资招聘时也更乐于招聘一些能言会道、懂得推销的人。但经过长时间的考核发现，在所有人都掌握了销售技巧之后，绩效的结果也有较大的差异，那些对待工作态度积极、为人诚恳、有服务意识的销售人员，成交量往往较高，业绩最好。这些影响极小的因素中，销售技巧所占的比率也并不是最高的。那些巧舌如簧的人，如果心态不正确，用懈怠的情绪对待工作，绩效反而会低于认真对待工作、态度积极的员工。通常来说，知识和能力可以通过培训的方式来提高，例如企业为员工举行的各种培训。但这类培训首先也要从隐性因素入手。对人资部门来说同样如此，如果能够改变员工的隐性因素，让员工有正确的态度和职业道德，那么要想获得高绩效，就不再是一件困难的事情。要想提升员工在认知面、心态面的正确观念，除了需要员工自身努力之外，企业也需要承担重大的职责。合理的考核制度、公平的竞争环境、良好的职业发展规划等等，都可以帮助员工从态度面获得改善，这样就可以保证较高的绩效。
　　（二）领导者要从“专职管理”过渡到“全员管理”
　　领导就是带领员工走向成功的人。优秀的员工不仅仅是靠招聘获得的，更是卓越的领导一步一个脚印地带出来的，这些领导就是企业的代表。
　　日本电产集团的会长永守重信先生在《成为“带领他人”的人》一书中写道：“如今是个危机四伏的时代，‘只有做到这一点才行’——高层领导给部下指明了这样的方向之后，员工才会时刻有危机感。”我们不否认，有些员工加入企业之前就具备了很好的背景，受过良好的教育，毕业于著名大学，有着令人羡慕的职业经历，曾在知名企业业绩不菲。可这样的员工不经过企业的磨砺，不经过领导的点拨，也难以融入企业，也就不能成为这个企业的优秀员工。
　　不要幻想员工一上岗就能独当一面，不要强求刚刚就职的员工就会对你心悦诚服，更不要强求员工热情洋溢地为企业奉献，或者为部门目标而奉献。因为这样的员工不是自然产生，而是要靠你悉心培养。你希望拥有什么样的员工，你就应该用什么样的方法，或者心态去培养他。
　　当前各企业越来越重视全员设备管理、全面质量管理、全员成本管理、全员安全生产管理等等，正在逐步把各项管理工作由原来的“专职管理”向“全员管理”推进。如何可以实现从“专职管理”向“全员管理”的转变呢，我认为可以从以下几个方面做起：第一，建立体系，针对需要开展的管理事项，均要建立一个切合实际的管理体系，进而保证相应管理项目的有序健康运行。第二，完善标准，每个管理项目的实施标准均要切实可行，以便于广大员工能够执行。第三，授之以渔，不仅增强全体员工针对各管理项目的管理意识，而且还提高其具体的业务能力，使其具备相应的能力。第四，持续改善，借助于公司合理化建议管理机制，让全体员工参与项目改善，使员工价值得到真正体现。
　　（作者单位：乌拉特后旗电力公司）