房地产中小房企 论我国中小房企的谋生之路

　　【摘要】我国对房地产业的宏观调控自2010年限购限贷以来一直未曾松动，截止2012年上半年，全国房地产开工面积以及销售面积均同比下滑十个百分点左右，面对严厉的宏观调控政策和房企利润的下滑，我国中小房企应着力于内部自身改造，抓好人员管理与成本控制，审时度势，积极寻找市场的发展契机，逐步占领市场，才能在夹缝中立于不败之地。
　　【关键词】中小房地产企业；成本管理；预算管理；企业联盟
　　一、引言
　　2003年国资厅对我国房地产企业制订了分类标准，将从业人数在200人以下，销售额低于15000万元，企业资质低于二级企业(含二级)的企业定义为中小房地产企业①。中小房企规模小，资金来源单一，资产负债率较高，内部管理缺乏规范，各项控制体系不健全，面临国家严厉的宏观调控，房地产利润空间收窄，中小房地产企业举步维坚。
　　二、制约中小房地产企业发展的内外部因素
　　（一）中小房地产企业内部管理中存在的问题
　　我国中小房地产企业占所有房企中的比例较大，在国家近期严厉的宏观调控政策下，2012年上半年许多中小房企相断退出房市或者宣告破产，其内部管理不完善是重要原因之一。
　　1.中小房企缺乏长远的战略规划
　　2010年以前中国的房价一路走高，房地产行业的利润率高，进入门槛相对较低，许多人看好这块蛋糕纷纷涉入房地产的开发和建设，形成目前正处于成长阶段的中小房地产企业，这些企业大多缺少中长期战略规划，“拍脑袋”行为占主导，从某种意义上讲只能算是一些项目公司，哪里有项目就扑向哪里，这种缺乏方向的企业受到外部环境的影响较大。
　　2.中小房企人人力资源管理机制不健全，人才流失严重
　　房地产行业既是资本密集型行业，也是人才密集型行业，对人才的素质要求较高，需要对市场敏感的研究型人才、技术类人才、金融管理类人才等高素质的人才，而我国中小房企的人力资源管理体制不完善，高层次管理人才、专业技术类人才缺失，企业缺少系统的人力资源管理规划，企业普遍存在人员素质较低的状态。
　　3.中小房企内部管理控制不到位
　　大多数中小房企由于人员素质较差，对企业的内部管理控制不到位，没有建立系统的全面的质量管理、成本管理以及财务预算管理等相应机制，组织机构设置也不尽合理，导致企业运营效率低下，成本较高，现金流不足，财务风险较大，面临危机时的应变能力弱。
　　（二）影响中小房地产企业发展的外部因素
　　1.国家宏观调控限制市场供给与需求
　　自2010年以来国家对房地产市场一直实行紧缩的调控政策，从“国十一条”条颁布开始，国家相继颁布了“新国十条”、“限购令”、“限贷令”等等，并多次提高银行存款准备金率，打击了投资投机性购房需求的同时也使部分刚性需求者持币观望，以期房价实现理性回归，这使我国房地产市场有效需求量迅速降低，另外银行房地产企业信托门槛拿地门槛均不断提高，使房地产企业面临源头上土地成本增大，开发过程中资金缺口加大，致使2011年至2012年上半年全国房地产销售面积与开发面积环比均逐月下降，房地产企业利润积聚下滑。象万科、招商、金地等大型房地产巨头均受重创，中小房企更是处于生死边缘。
　　2.融资渠道单一导致融资困难
　　房地产行业属于资本密集型行业，所需资金量大，开发周期较长，目前大多数中小房企的资金来源除少量自有资金和预收款外，大部分来自银行贷款，由于国家执行紧缩信贷政策，各大银行开始向房地产企业限制放款，尤其是限制向中小房企放款，且2011年银监会对信托投资公司的信托业务出台了新规定以来，信托投资公司也不再向不具备条件的中小房企办理信托业务，中小房企面临前所未有的融资困境，直接影响中小企业的生存问题。据报道，2011年在南京六合区有一个名为宇扬·雨花石文化园的楼盘尚未封顶，由于资金链断裂开发商突然“失踪”。
　　3.中小房企市场份额持续萎缩
　　在严厉的调控政策下，全国性的大型房地产企业积极采取措施应对，降价销售现房，以减少利润来补充在建项目资金需求，强强联手积极到全国各地竞标拿地，开发住宅地产外还积极进军商业地产、旅游地产、养老地产等复合型地产。而我国中小房企的经营情况与日俱下，由于规模小资金少，面临已建成的“库存房”滞销，在建的项目受资金缺口影响难以继续，新项目在竞标时输给资金雄厚规模宠大的大型房企，中小房地产企业的后路极为艰险。中房信的数据显示：上半年全国十大房企市场份额达到16.17%，同比增加了2.66个百分点；而前二十大房企市场份额为21.46%，同比增加了3.46个百分点，行业集中度上逐渐增强。②
　　三、中小房地产企业的谋生之路
　　（一）中小房企首先应搞内部管理基础
　　企业做得好靠的是管理基础好，对目前我国中小房企来讲需要尽快调整好自身的状态，从企业实际出发抓好企业内部管理基础，需要有超强领导能力和市场洞悉能力的一把手，带领一个意志统一、凝聚力强、有战斗力的领导班子，根据企业内外部环境面临的机遇和挑战制订明确的近期远期战略目标，切实进行全面全员的管理；充分重视人力资源的管理，建立有效的人才配备、选拔、培养、用人和留人机制，科学的绩效管理体制；提高员工整体素质，以人为本，建设企业文化，培育企业核心价值观，激发员工主人翁精神，鼓舞士气，调动员工积极性和归属感，全员参与全员行动积极应对各种挑战。只有整理好内务才能从容地应对外部环境的恶化。
　　（二）加强全面预算管理和项目成本控制
　　房地产企业的全面预算管理以项目成本控制为基础，现金流控制为核心③。房地产企业首先应从企业实际出发进行项目的目标成本管理，树立全员成本管理意识，加强企业成本费用指标的控制，确保最终利润目标的实现。其次还应坚持收支两条线管理，实现资金集中管理，确保项目资金即时回笼，保证企业有充足的现金流，降低财务风险以提高企业的运营效率。
　　2012年第二季度虽然全国楼市稍有回暖，但房地产企业的整体利润率却在下滑甚至亏损。在行业平均利润率下滑的背景下，中小房企的成本控制决定了企业的生死存亡，中小房企应积极应用现代的成本控制理念，将开发项目的整个过程进行全方位的事前控制，以降低成本，提高工程质量。事前控制的主要手段是进行项目的全面预算管理，将企业的人力、财力、物力、信息等资源进行全面统筹规划，对开发项目从施工准备开始到施工过程、竣工移交直至保修期结束全过程进行财务预算和成本控制以及绩效考核。