企业管理创新案例 [从业务流程再造视角看企业管理创新]

　　摘 要：全球化背景下，买方市场竞争加剧，企业面向市场的压力加大。中国经济逐渐告别两位数的高速增长时期进入中速时代，企业水涨船高的自然优势也逐渐消失。因此，通过管理创新取得新的竞争优势，在企业的生存发展过程中显得尤为重要。而业务流程再造是管理创新的重要方法之一。
　　关键词：管理创新 业务流程再造 海尔
　　
　　进入新世纪后，经济全球化趋势日益增强。全球电子数据交换系统EDI，使企业在产品生产和供应方面的地理概念与时间概念大大淡化，资金流通与商品流通日趋市场化、全球化。这些变化既给企业带来了机遇，又给企业带来了更高的要求。特别是在2008年席卷全球的金融风暴的冲击下，寻求新的管理方式，以提高企业生产率，保持企业竞争优势成为当务之急。在这一经济形势下，“业务流程再造”作为创造新的管理秩序的代名词成为热议的话题。
　　所谓业务流程再造（Business Process Reengineering，简称BPR）是指，通过重新设计流程，形成新的管理秩序和方法，从而激发和增进企业的竞争力，是管理创新的重要手段和方法。迈克尔・哈默（Michael Hammer）和詹姆斯・钱皮（James Champy）在《企业再造》一书中，主张采取业务流程再造的方法来提高产品和经营的质量。他们把再造定义为“对经营流程彻底进行再思考和再设计，以便在业绩衡量标准（如成本、质量、服务和速度等）上取得重大突破。”
　　传统的组织建立在职能和等级制的基础上。这种直线职能式的金字塔结构是从亚当・斯密的劳动分工论开始的，一直延续到泰勒的科学管理，后来福特汽车的流水线把它推向了极致。这种结构通过非常细致的分工来获得更高的效益。但是现在网络经济和全球经济下，企业必须经过业务流程再造，将金字塔放倒，使企业从金字塔的顶端到所有的单元都面对着市场。
　　
　　一、经济的迅速发展，卖方市场已转变为买方市场
　　根据哈默和钱皮的观点，进入20世纪80年代以来，尤其是90年代，企业生存与发展的空间环境发生了巨大变化，这种巨大的变动可以用3C来描述，即顾客、竞争和变化。过去卖方市场时，顾客与厂商的关系是由厂商决定，在市场上厂商具有更多的话语权。但是进入20世纪80年代以后，市场经济逐渐进入买方市场，顾客与企业的关系也随之发生了变化。顾客利用其对商品或服务的喜好决定了企业的兴衰。顾客的这种选择权，一方是顾客对自己权利的日益清楚的认识，另一方面也是厂商们不断提供同类有差异化的商品的结果。加上信息在顾客与厂商之间越来越容易沟通，导致顾客充分了解厂商商品的基本成本、质量、功能，给厂商生产销售带来压力。所以，在买方市场，消费者在生产与消费过程中占据了主导作用，拥有了更多的话语权，使得企业不得不重新认识顾客。
　　
　　二、信息技术的进步为业务流程再造提供技术支持
　　现代计算机及网络通信技术的发展，彻底改变了人们做事的方法和经营管理模式。数据库、网络、通信技术的应用可以帮助企业突破分工的束缚，信息共享及其快速流动也大大消除了工作环节中的壁垒和延时。如何充分发挥信息技术在BPR中的作用，是管理者在进行企业BPR的实施中普遍关心的重要问题。
　　
　　三、企业职能型结构面临的现实挑战
　　传统的职能型结构是依据专业化的分工设计所形成的。在这种职能结构中，每个人都习惯“对内”向各自所从事的专业化工作负责，导致整个工作过程中协调机构和人员大量增加，加重了企业运作的成本负担，降低了企业应变市场的能力。这不仅是大企业才会得的“大企业病”，在中小企业，甚至是刚迈出创业期的企业也因此失去了活力。显然，传统金字塔式的职能型的组织结构已不能适应新经济下企业发展的要求，通过业务流程再造达成企业组织结构的革命性变革迫在眉睫。
　　
　　四、企业环境更加多变，要求企业对市场的应对更为迅速和灵活
　　企业唯有以变化适应变化，才能获得成功。哈默与钱皮认为，在诸多变化中技术进步的变化最具威力，因为它将导致企业新产品的生命周期缩短，一些企业如果跟不上技术进步的步伐就会被淘汰。变化在未来变得更加难以预测，难以把握。企业通过业务流程改造，改变企业组织结构，让企业的每一单元都能直接面对市场，才能以更短的时间应对市场的变化，迅速做出反应。
　　近年来，通过业务流程再造取得管理创新重大突破的中国企业，海尔是较为有说服力的典型案例。海尔的领路人认为，在新的市场经济条件下，企业响应市场的速度是竞争力的关键。张瑞敏引用《第五项修炼》里所说的，企业内部的系统一定要延伸到外部，延伸到市场上去。
　　海尔以企业文化和OEC管理为根基，以负债经营的观念为思想基础，以追求顾客满意度最大化为目标，以SST（是索酬、索赔和跳闸的英文首字母）为手段进行业务流程再造。使每一道流程上道工序与下道工序通过索酬、索赔和跳闸手段，形成岗位之间的“市场链”，把市场经济的利益调节机制引入企业内部。
　　企业内部的上下流程，上下工序和岗位间的业务关系由原来的单纯的行政机制（即纵向依靠自上而下的计划安排和行政指令，横向依靠会议调度和上级命令协调；下级只服从上级，只对上级负责）转变成平等的买卖关系、通过这些关系把外部市场订单转变成一系列内部市场订单，形成以“订单”为中心，上下工序和岗位之间互相咬合，自行调节运行的业务链。集团原有的职能管理资源整合形成创新订单支持流程3R（R&D-研发，HR-人力资源，CR－客户管理）和保证订单实施完成的基础支持流程3T（TCM-全面预算，TPM-全面设备管理，TQM－全面质量管理）。3R和3T支持流程以集团职能中心为主体，注册成立独立经营的服务公司，以市场运作的方式为集团提供服务与支持。
　　著名管理学家彼得・德鲁克曾说：市场营销是企业的基础，不能把它看作企业的单独的职能。从营销的结果，亦即从顾客的角度来看，营销就是整个企业。海尔通过对营销（商流）的整合，把分散变成了集中，把职能变成了流程，把电子商务与传统业务高效融合，把“前台一张客户关系网”同后台一条“市场链”无缝链接，把产品做成了定制服务，实现了“商家设计，海尔制造”的新局面。同时将这种市场感应通过业务流程，一环环传递到企业的每一个环节。从而使每一个链条都与市场接触，迅速感知市场变化，提高了企业的竞争力和生存发展能力。海尔以市场链为纽带，以订单流为中心，以人为本，在负债经营机制和SST压力下的业务流程再造，是对管理方式方法的极大创新，必将成为企业应对市场变化和在新的经济形势下求生存求发展的康庄大道之一。
　　
　　参考文献：
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