将供应链打造成利润中心_打造一个“利润中心”

　　面对不断增加的IT投入，CIO的任务之一要明确IT部门的业绩考核，将IT部门从“成本中心”转为“利润中心”。 　　 　　 　　随着企业在信息化建设方面的投入越来越多，IT部门似乎正逐渐给公司决策层造成这样的印象：不断增加的IT投资，却一时难见明显清晰的投资收益，IT部门成了企业的“成本中心”。
　　
　　而CIO也一直存在这样的困惑，无论IT部门有多大，企业CEO对它的关注度总是不会太高，虽然它仅占整个企业营业成本的1%~2%，甚至更小，CEO仍觉得 IT部门是只花钱不赚钱的非核心部门。
　　
　　在新竞争形势之下，如何让IT融合业务创造价值？企业如何定位IT部门在企业中的角色，将其从“成本中心”转为“利润中心”？企业如何寻找和创建适合企业的IT绩效评估体系与盈利模式？这是摆在企业CEO和CIO面前的重大问题。
　　
　　此时平衡计分卡（The Balanced ScoreCard，简称BSC），在IT绩效评估中就显出其独特作用。它打破传统单一使用财务指标衡量业绩的方法，而是在财务指标的基础上加入未来驱动因素，即客户因素、内部经营管理过程和员工的学习成长等因素，即财务角度、顾客角度、内部经营流程、学习成长四大方面。
　　
　　CIO巧用平衡记分卡
　　平衡计分卡中的目标和评估指标来源于组织战略，它把组织的使命和战略转化为有形可见的目标和衡量指标。一份结构严谨的平衡计分卡应当包含一系列相互联系的目标和指标，这些指标不仅前后一致，而且互相强化。
　　
　　例如，投资回报率是平衡计分卡的“财务角度”方面的重要指标，此指标的驱动因素可能是客户的重复采购和销售量的增加，这二者是客户的满意度所带来的结果，也是企业内部经营流程改善的结果。因此，用平衡计分卡来对IT部门业绩进行全面考核，可谓是一剂良方。
　　
　　CIO可借此对属下IT部门及员工进行考评，从而提高整个部门的战斗力。具体做法如下：1.盘点评估的团队执行力，即IT团队成员对公司的IT政策、任务指标的传达、理解、落实、实施的执行力度及效果。这包括三方面内容：团队近年来能否做到有令必行有禁必止，不计个人得失不计岗位轻重，以服从IT建设大局为重；与上级领导、业务人员及部门同事的关系能否协调融洽，能否使IT技术融入业务，并取得业务部门的理解、支持；近年来每个团队成员、项目组作用如何、表现如何、成绩如何，有否做出突出贡献。能者奖，庸者惩。
　　
　　2.对团队成员的个人评定、考核，即对团队成员的个人能力及岗位胜任程度的评定，甚至包括下一个年度的岗位调整的人员测评。主要是要对不同部门、项目成员合理制定定员定额标准和竞岗办法，进行岗位动态考核。本年度无论是考评还是考核，都需要对IT员工的业绩、素质、技能等进行评价，均应从德、能、勤、绩四个方面全方位进行，但重点是考核工作实绩。然后以考评和考核结果为依据，可对IT员工的职、岗、薪进行调整，包括内部转岗、培训再用、解除劳动关系等。
　　
　　3.CIO要对自己团队成员作进一步判断、整合与改进，即建立绩效考评之后，CIO还要对团队成员进行精确细分，根据情况合理排兵布阵，以使团队爆发更大创造力。包括：评估团队成员中那些是新手、那些是老手，那些能力强、那些能力较差、那些不适合从事复杂的技术工作，然后“因才施教”、“因地制宜”将这些技术人员派往相应匹配的项目岗位；评析团队成员中那些IT人员那些属于进攻型的、那些属于开发型的、那些属于保守型的。CIO可把进攻型的技术员派到有挑战性、需要快速提升建设成效的重点新工程，或是该工程中重要复杂的项目现场，比如较为繁杂庞大的ERP；那些研发能力较强的技术员可派做些深度性的研发项目、课题，提供技术支持；而那些保守型的技术员可分派做些后台服务技术工作，配合建设前线；对于那些技术差、态度不好的但在企业根子硬、难挪动的刺头派，可把他派到不重要、一般性的项目或后台岗位由其发挥，有机会再把他转岗或辞退，以免拖累整个团队。
　　
　　建立具象评估体系
　　目前，越来越多的企业正采用BSC模式，而实施BSC的管理模式后，IT部门将IT基础设施组件映射到它所支持每一个部门的每个业务流程中，IT系统的运行状况对其它部门业务的影响和进一步对企业核心业务的贡献也能用非常清晰明了的报表与视图反映出来。这样将使IT部门和CIO能拿出事实根据，不致于让IT部门绩效考核成一笔糊涂账。
　　
　　1、建立有效的绩效评估指标体系
　　以企业实施客户关系管理系统CRM为例，建立CRM绩效评估指标体系，来评估IT部门某个阶段信息化建设成效如何。这可借用平衡计分卡的管理思想与内容。
　　IT建设考核亦由定性指标与定量指标两类指标组成，企业人事部门、IT部门可籍此评估所建的IT系统的产出成果。
　　CRM定性指标体系包括：对企业业务流程创新的贡献、对于企业管理者决策科学化方面的贡献、对于企业文化环境改善方面的贡献、对于企业整体管理思想提升方面的贡献、员工素质提升方面的贡献、企业形象提升方面的贡献等。由这些方面判断、考量CRM建设成效。
　　定量指标体系包括：客户满意度、渠道满意度、客户忠诚度、单一客户所带来的收入、客户流失度、员工满意度等，具体可以涉及到市场销售、服务、渠道运作、财务、企业信息
　　流等业务流程层面。由这些方面考核CRM建设成效、投资回报率，并借机考评IT部门绩效。
　　2、用具体数字说话
　　建立有效的绩效评估指标体系，第一手取得IT投入建设后企业所能获得的具体价值与收获，这点是CEO最为关注。主要表现应用具体形象直观的数字来描述IT系统投入建设后改善多少管理状况，给公司市场带来多大的成长，产出是否大于投入，能否提高资金周转率、减少在制品损失等。
　　比如，某大型企业的CIO在向CEO汇报IT成效时，就采用下面形象可观的描绘，从而取得不错的说服效果，通过了人事部门的考核，并巩固了IT部门的地位：企业销售部通过CRM销售自动化配置解决方案，仅用3天就实施了一项新的营销计划，提前18天开始销售产品，从而使营销部门在面对竞争威胁时能够做出更快速的反应，而以往实施这样一项计划通常需要21天。
　　还有，某军区总医院CIO在描述自己的IT部门数字化建设成果，也用可观直白的数字说明IT投入成效：过去一名医生一天只能完成3至5份入院病历的书写，现在应用电子病历模板不但规范，而且可完成12份；过去3名护士要用3个小时左右的时间进行医嘱转抄和校对，现1名护士只需1小时就能完成；医疗收费也从某年的1亿多元，上升至如今的3亿多元。
　　通过借用平衡计分卡的管理方法，IT部门取得CEO充分的认可与支持，让CEO认识到IT部门不只是专业技术部门，也是一个可创收、迸发经济价值的“智能中心”、“利润中心”。