【裴兆旭：平衡“金三角”定律】

　　 　　在保险信息化建设中，质量、价格和速度形成了一个三角形，而这三个角之间是互相排斥的。裴兆旭在寻找这个“金三角”定律的平衡点。 　　 　　在中国近120家保险公司里，2006年成立的正德人寿保险股份有限公司是一个新兵，目前只有五个分公司，2008年的收入超过18亿元，比2007年增长5倍多。然而，它的CIO裴兆旭，却是信息技术行业里的一名老兵了。
　　这位50出头的CIO曾在美国加州大学从事过10年信息系统研究工作，其间给保险公司提供过IT咨询。后来，他又到中国台湾做过4年的大型集团IT负责人。2003年底回内地后，做过健康保险项目咨询，并且在一家健康保险公司担任过信息技术部总经理。
　　虽然在国外多年，裴兆旭却一直关注着中国保险业成长壮大的历程。对他的采访中，我们了解的不仅是正德人寿这家公司的IT建设理念，更是他对中国保险业信息化发展的经验和教训的思考。
　　
　　“金三角”定律
　　
　　成本最小化、效益最大化，是正德人寿董事长对公司经营管理提出的要求，也是许多保险公司CIO们的追求。裴兆旭对此深有体会: “成本最小化比较容易做到，但成本最小化之下的效益最大化，却是相当有难度的。”
　　“在信息化建设中，质量、价格和速度形成了一个三角关系，而这三个角之间是互相排斥的。如果做得又快又好，肯定不便宜; 如果做得又快又便宜，肯定质量会差些; 做得又好又便宜，速度肯定慢。如果三者都想得到，往往是愿望落空。”这就是裴兆旭所说的“金三角”定律。
　　既然不可能面面俱到，最明智的选择就是抓好其中的两点。对于正德人寿这样的新保险公司来说，他们首先关注的就是节省成本和快速上线的问题。
　　2004年，全国共有保险公司62家; 截至2007年底，这个数量几乎翻了一番，达到110家。
　　这些新保险公司普遍都是股份制企业，像正德人寿就是由5家民营企业各出资20%成立的，特别注重成本控制。同时，为了求生存争发展，业务部门对于新产品开发上线的时间要求都很紧急，留给IT人员的开发时间非常短。
　　“既要节省成本，又要时间短，如果还要求质量很高的话，就会陷入难以实现的困境。IT管理人员必须学会适应，务必分清楚轻重缓急，梳理出关键要素，先做关键的部分。”裴兆旭说。
　　2008年第二季度，为了快速拓展银邮保险业务，业务部门要求以最快的速度开发上线一款银邮渠道的新产品，从几家分公司安排的销售启动时间倒推计算，留给该产品开发和测试的时间只有一周。可是，正常的开发周期大约需要三个月。怎么办？裴兆旭根据自己在美国积累的技术经验，决定采用“关键路径法”的项目管理技术。
　　“本来一个新产品的开发有新契约、保全、理赔等多个模块，但是真正出单所需要的第一步就是新契约，因为上线初期很少有人会马上提出保全和理赔的要求，我们就集中精力做契约模块，而把保全、理赔放到以后再做。”裴兆旭说。
　　确定了新契约这个重点后，开发人员把所有需要开发的都列出来，看每个环节分别需要多长时间。之后，梳理那些前后有依赖关系的环节，将其串起来。接着，找出最长的关键路径，把不关键的路径放到与关键路径并行开发的位置上。通过对关键路径加强并行后，最终将开发周期压缩到了七天。
　　“七天上线创造了奇迹，各家保险公司没有听说过一个新产品七天就开发出来上线的。”奇迹的背后，正是裴兆旭运用了“金三角”定律、分出轻重缓急、有所舍弃后的结果。
　　
　　IT人员业务化
　　
　　与很多新保险公司一样，正德人寿也采取了信息系统开发外包的方式，IT人员主要负责核心的运行管理、需求分析、事故处理、运行维护以及项目管理。
　　可是，需求分析怎么由IT人员来做，业务需求不是应该由业务人员提出吗？
　　“业务与技术结合点上出现的问题，正是国内保险公司信息化建设过程中最大的困惑。”裴兆旭告诉记者。回国工作几年的裴兆旭发现一个特殊现象，国内的保险公司IT负责人非常注重彼此之间的沟通与交流。
　　国内保险在信息化工作中的问题并不是出在技术上，而是出在业务逻辑和业务流程的梳理，以及如何用IT手段来实现这些业务功能上。
　　遗憾的是，这些业务环节恰是IT人员并不擅长的内容，反过来，业务部门也提不出非常准确的需求。在国外，业务部门可以花几个月时间写出一本厚厚的需求说明书，供技术部门照此开发，验收时，业务部门也会对照需求说明书一条一条地检查。在国内，IT人员却常常碰到业务部门提出需求就是打一个电话来要求开发的事情，这样的业务需求开发只能靠IT人员去揣摩。
　　既然改变不了业务人员提出具体需求说明的水平，难以实现业务人员的IT化，裴兆旭就只能从可以掌控的IT部分入手，实现“IT人员的业务化”。具体来说，就是加强IT人员的专业化需求分析能力，加强他们对业务知识的学习。在管理上，则强调精细化管理。因为具体的开发由外包公司承担，IT部门要做的就是整体的、连续化的项目管理。
　　目前，正德人寿已经开发上线了核心业务系统、财务系统、银保通系统等。接下来，正德人寿的信息技术部还面临着适应新业务的需求、适应监管部门的监管需求、适应数据集中式管理和灾难备份的需求等多个问题。而这种先做什么、后做什么的任务区分，以及一个系统开发节奏的把握，正是需要IT管理人员严格把关的。
　　
　　CIO印象
　　IT管理的艺术
　　
　　边应用边开发、整体IT建设缺乏规划性，这是中国几十家新保险公司信息化建设的共同问题。但是，一边是业务迅速发展、公司规模迅速扩大，另一边则是不断修补的IT系统，其中难免会出现问题。
　　采访中，裴兆旭多次用毛坯房和精装修的例子来打比方。“这就像毛坯房，精装修的部分已经入住了，其他部分却还是毛坯，在毛坯房装修的过程中，甚至会破坏到已经装修好的部分。我们的对策，就是将系统切割好了之后再上线，将影响降到最低。”
　　工作中的裴兆旭，时常体现出严谨的作风。采访是在一个星期五的下午，裴兆旭原本留给记者的时间是1个小时，结果却超时了将近1小时。他表示，还要加一个小时的班，把耽误的活儿做完。“我们部门的员工并不常加班，我希望通过管理规则与合理的工作安排，让大家上班时间更有效率，而不是上班慢悠悠的、下班才来了精神，那样既不能持久，也不利于工作效能的提高。”
　　这种领导的艺术，贯穿于他工作的细节。他指着办公室外面墙上的一幅画说，人们看到这幅画，看到的只是画家画出来的那几笔，但是那几笔背后反映的却是画家多年的积累; CIO做IT管理也一样，IT管理不是一个纯技术的活儿，而是需要有IT战略规划、重视项目管理。CIO需要掌握的，就是这样一门IT管理的艺术。