【老国企信息化需要什么？】 国企信息化

　　作为一家拥有半个世纪历史的老企业，山东双轮集团股份有限公司是中国泵行业的重点骨干企业，年产四十多个系列的各式水泵三万余台，2002年实现销售收入2.1亿，是典型的多品种、小批量、按订单装配型企业。
　　双轮集团对科技创新一直比较重视，在信息化方面也比较舍得花钱，2002年至今总共投入了四、五百万元人民币。这对于一个只有1000多人的老国有企业来说已经比较可观。2002年，我们历经半年多的调研后，引进了神州数码的易飞ERP系统，并由山东生产力促进中心负责项目监理。项目由2002年12月启动，经过三方的共同努力，于今年10月份第一期进、销、存、产、财整体成功上线，并实现与PDM的集成。
　　作为这次ERP项目过程中的负责人，我结合自身实践，谈谈对传统老企业实施ERP的一些粗浅认识和体会。
　　
　　“休克疗法”还是暂时回避？
　　
　　对老国有企业的信息化，有两种比较极端的意见，一种认为“上ERP是必要的，就算最后失败了对企业管理也有促进作用，因为毕竟对管理流程进行了一番梳理”;还有一种观点认为老国企内部管理不规范，基础薄弱，现在上ERP不是时候。
　　我认为这两种观点都有一定的道理，但也不能一概而论。比如第一种“休克疗法”，就要看企业的实际情况，好比一个体弱多病的人，适当的锻炼可以增强体质，但运动过猛就可能使病情更加严重。我的意见是如果企业正处在繁荣期时不妨在条件允许情况下尝试，但如果企业或者行业都处在衰退期，那就一定要慎之又慎！ERP可能是一件漂亮的西装，但关键在于是否适合自己的体型。
　　
　　一把手支持，二把手反对，三把手怀疑，四把手观望……
　　
　　ERP项目作为一项投资、风险和难度很大的系统工程，需要企业各级领导特别是决策层持续、有效的支持才有可能成功;而这种支持，必须是基于领导对两方面的认识:成功实施ERP能给企业带来的好处;以及企业实施ERP可能遇到的风险、难点，以及在人力物力、财力和时间等方面必须付出的代价，实施过程将是艰难、苦涩的。
　　这一点，对老企业尤为突出，如果企业决策层领导对此没有清醒的认识，就难以持续有效地支持项目实施，换句话说就是实施的时机还不成熟。
　　领导对信息化的认知与推动应该是全方面的。在常见的三级项目组织中，实施小组固然重要，但更应该强调领导小组和职能小组作用的发挥。领导的认知与推动要通过领导小组来实现，软件技术在业务管理中的应用要通过职能小组实现。
　　都说信息化是“一把手工程”，但在国有企业经常会出现“一把手支持，二把手反对，三把手怀疑，四把手观望”的情况。在项目组织中，我认为单单强调一把手的作用是不够的，必须坚持两个一把手―各级行政职能一把手和各级项目小组一把手，特别是要落实行政职能部门的职责。由于实施ERP的对象是各职能部分的具体业务工作，一方面，项目组的成员来自各职能部门，这在实施过程中将与其日常业务工作发生冲突;另一方面，实施结果决定了职能部门未来的业务。所以，要有效地推动实施，职能部门应作为实施的主体，其部门负责人就应该并且必须成为项目的有力推动者。否则，最大的阻力就是来自这些部门负责人。
　　
　　选型中的两件“秘密武器”
　　
　　在选型过程中，我们偏向选择成熟度比较高的软件，因为成熟的ERP产品经过多家企业的实施，在系统的通用性和完整性方面都有很强的优势，二次开发量就会相对减少。易飞ERP曾经有过12000家企业的实施经验，我们认为其成熟度比较高。后来的实践证明了这一理论――易飞ERP的二次开发部分小于10%，同时软件中所积累的同类企业成功经验也非常值得借鉴。这里介绍双轮在选型阶段比较有特色的两个做法:
　　集中调研。在19家供应商中最后有3家入围，我们特意安排这3家在同一时间进驻企业，对企业各部门进行比较详细和全面的调研。为什么要这样做呢？在选型阶段，由于供应商对企业不了解，而企业对其自身的需求以及与软件的适应度（即软件的可实现性）也不是很清晰。我们选择在企业生产旺季，集中安排入围供应商对企业各部门进行比较详细和全面的调研后，再由各供应商提出解决方案。这样对入围企业更公平，对企业也便于了解、比较和选择。实践证明这种做法不仅对选型工作有指导、而且对今后的实施工作也有指导作用，效果非常好。
　　量化比较。量化比较就是在选型过程中，由供应商详细列出各款软件的白皮书中的功能，企业根据自己需求分配权重后，对软件功能打分，然后累计其总分，进而比较其功能的实用性和齐全性。最后将定量打分的结果，作为定性评价的重要依据。
　　有人说:“国家863课题都没给ERP作量化比较，你们就敢这么做？”我认为，这样做有两大好处，一是对各软件有进一步的了解和总体把握，二是企业对自身需求更清晰和更贴近软件技术实际。另外量化比较对项目组也是一个很好的培训过程。实践证明这种做法不仅对选型工作、合同约定，而且对后来的实施工作都有指导作用。
　　值得注意的是，尽管大多数供应商对企业提出的集成要求热情不高，但企业还是要坚持集成化。集成化的主要目的是为了保证信息的统一、正确、完整和同步传送。
　　
　　信息化负责人的“使命感”
　　
　　如果问我一个老国企的信息化负责人必须具备哪些基本素质，我想除了事业心和责任心以外，最重要的还要具备使命感。ERP上线前，厂领导把我叫到办公室恳谈，问我是否了解厂里BOM不准确的问题。我说我都了解，因为我亲自参与了两次突击明细表。在双轮工作十年，从工艺到标准化到质量监督等方面的工作都做过，我明白现在上ERP对企业来说意味着什么！
　　ERP成功上线后，我写下了一句话―知我者谓我心忧，不知我者谓我何求。实施过程中，我常半开玩笑说如果这次ERP失败，我就是双轮的罪人，对双轮这样的老国企，不再能付起这样高的代价。这不只包括软硬件成本，还有时间和机会成本―ERP一旦失败，企业内部可能三年五年都不会再有人提ERP，这对双轮未来的发展将是多么大的遗憾！因此，老国企的信息化负责人除了事业心和责任心，还要具备使命感，不计较荣辱得失，将自己的工作和企业的未来发展联系在一起。