【浅析奇瑞的低利润状况】奇瑞利润

　　【摘要】志在上市的奇瑞汽车，在经历几年的快速发展之后，实现了销售量的迅猛增长，但奇瑞的盈利水平却令人堪忧。持续多年的低利润不仅延迟了奇瑞的上市计划，更严重制约了企业自身的未来发展。
　　【关键词】奇瑞 低利润 品牌价值 战略转型
　　2011年8月，北京金融资产交易所挂牌公告显示，PE投资者拟转让奇瑞汽车股权3333.6万股，占奇瑞汽车总股本的0.838%，挂牌价格为1.87亿元，合计每股5.6元，并且要求一次性付清。PE的资金都是逐利的，市场遇冷加上短期内上市的可能性不大，选择转让也理所当然。不过，本次出让奇瑞汽车0.838%股权不排除也是出于压缩股东数量、集中股权的原因，以便推进上市步伐。①
　　一、奇瑞经营的利润现状
　　奇瑞转型路上中高端品牌瑞麒和威麟并未取得预期的效果，而目前销售的主力产品仍然是QQ和旗云等低端产品。“转型不成功，对奇瑞的影响是巨大的，由于低端产品相对利润比较低，这使奇瑞的利润在短期内很难得到提升。”公开数据显示：2007年至2010年营业利润分别为11.3亿元、-1.95亿元、-5.57亿元、-6.14亿元。2011年上半年，汽车增速明显放缓，特别是自主品牌，受到的影响更大。据中汽协统计数据显示，今年1～6月自主品牌同比下滑了0.82%，市场占有率更是同比下滑了2.96%。今年上半年，奇瑞汽车的销量仅为29.26万辆，仅完成2011年80万辆销售目标的36.6%②，如图1-2所示：
　　为寻解利润困局，奇瑞不上市，与已经上市的同业吉利汽车、长城汽车及比亚迪相比，缺少了资本市场的助力，公司未来发展或将受到抑制。与奇瑞同处于安徽省的江淮汽车，借助其上市公司平台在融得乘用车发展资金的同时，也通过这个平台扩大了乘用车的影响力。江淮乘用车2010年销量破20万台同比增62%。
　　奇瑞每年都有政府的补贴和税收返还政策的优惠。2008年和2009年，奇瑞收到的税费返还现金分别为8.98亿元和2.87亿元。2007～2009年，奇瑞汽车分别获得各级政府补助收入2.85亿元、4.70亿元和6.33亿元。即便如此，奇瑞的利润也仅是处于盈亏的边缘。2007年到2010年的净利润率也只有5.25%、2.38%、0.27%和2.4%③。
　　无论是政府补贴还是税收优惠都不是长久之计。政府的补贴到2015年结束，而税收优惠与产销量成正比，一旦市场遭遇寒流，产销下降，这部分税收返还也会相应减少，而银行的贷款总是要还并且还要支付利息，从这些上看，奇瑞一旦销售不畅，回款滞后，现金流将受到极大影响。如果奇瑞汽车在今年内不能实现主营业务的扭亏，依然依靠政府补贴实现正向净利润的话，明年实现IPO的可能性也将大大降低。
　　二、奇瑞低利润原因分析
　　（一）低价观念深入人心，企业利润空间小
　　1997年，五家安徽地方国有投资公司投资17.52④亿元注册成立奇瑞公司时，投资者希望的是通过“以市场换技术”的合资模式，从正在急速发展的中国汽车产业中分得一杯浓羹。但合资努力的失败，只有一条尚未完成安装调试的二手福特发动机生产线的奇瑞自主造车。一无资本优势、二无技术优势、三无人力资源的奇瑞要“自主造车”，只能通过远低于竞争对手的价格，尝试着在市场上挤出一条生存的空间。
　　在极端崇尚品牌的汽车产业中，衡量一家企业的实力，其中最重要的标准就是是否拥有一个强势的品牌，能够说服消费者为这个美妙的符号支付溢价。
　　奇瑞可谓是中国汽车产业的一匹黑马，但是，它却尚不能被称作是企业和产业的一个强势品牌。在以往的经营中，奇瑞在品牌资产中积累了什么可资利用的财富？毫无疑问，在消费者的心目中，对奇瑞这个品牌最鲜明的联想就是“低价”。在品牌观念更为成熟的欧美市场，“低价”也可能成为一些强大品牌的核心内涵。例如戴尔公司、沃尔玛公司等等，无不以低价形象深入人心。
　　那么，价格战与低价品牌之间的区别在哪里？其实，站在消费者的角度，就不难发现这其间的区别是如此显而易见。假如企业不能提供比竞争对手更好的差异化产品，甚至提供性能略差的产品，就只能依靠压缩利润空间、降低价格来争夺市场，消费者就会对这家企业留下“它喜欢打价格战”的印象。消费者并不排斥这样的企业，但也不会因为这一次占便宜而对其留下良好印象，一旦优惠消失，顾客们就会像流沙一样溜掉。
　　真正建立了低价品牌的企业则截然不同，戴尔的低价源于其独一无二的商业模式设计，沃尔玛的低价建立在庞大的全球采购能力和供应链管理能力之上，由于消费者能够看到其背后有一整套企业运作的独特逻辑对低价现象进行合理的解释，“低价”这个现象就成了企业运营能力卓越、体恤消费者的标志，从而形成了品牌价值。也就是说，低价形象并非不能成为品牌，但是需要“合理的解释”和有意识地管理。
　　通过不断地摆脱过去的低价杀手形象，奇瑞在逐渐为自己相对竞争对手的价格优势提供“合理解释”，这样的举措已经初现成效。2005年之后，奇瑞在推出QQ3等部分新款车型时，反而稍微提升了一点价格（升幅比市场趋势要高一些），但是市场并没有对此表现出抵触。这意味着，消费者已经在一定程度上将低价转化为对奇瑞品牌的信任，不再对价格那么敏感。或者说，奇瑞品牌已经建立起了一些稳固的品牌资产。
　　潜在的危险可能更多在于品牌管理能力，对于低价起价的企业，价格战就像一种需要极大意志力抵抗的诱惑，一旦企业面临压力，就很容易“破戒”。
　　（二）分销渠道过于复杂，流通环节成本过高
　　奇瑞将旗下五个品牌QQ、风云、旗云、东方之子和瑞虎，分为S系列、A系列、B系列、T系列，采用多品牌战略，以期通过车系产品的扩充来提升奇瑞的品牌价值。为适应其多品牌战略，奇瑞于2005年初推出分网销售模式，将原有的10个系列产品划分成4个独立的销售部门，形成4个独立的销售网络。
　　奇瑞的分网销售与国外传统意义上的“分网”有着显著的区别：奇瑞的一级代理商可以作为其他产品的二级代理。奇瑞此举由以下几点考虑：一是充分照顾经销商的赢利，提高品牌专营商的积极性；二是避免经销商出现打价格战及其他不规范行为，一定程度上能稳定该品牌的市场价格，防止出现价格上的恶性竞争。三是有利于厂家细分区域市场，有利于厂家根据区域市场发展情况和消费水平来有侧重地推自己的产品，根据市场反馈情况及时调整产品生产线或推出新产品。