交叉双轨企业构架下的财务管理机制及辅业效益评价探讨 集团构架 财务管理

　　摘要：单业态成熟期企业在开辟新兴市场进程中会面临诸如组织框架重建、财务控制机制调整、项目风险效益评价等问题，针对盐业集团特殊的交叉双轨运营模式，本文从刚性财务管理控制机制视角出发，提出了新型财务管理架构建设及新型项目风险效益评价模型。
　　关键词：组织框架 刚性控制 效益评价 探讨
　　湖北盐业集团定位于单业态垄断型企业，盐产品生产销售为其主擎，在长期运营中形成了比较优秀的管理团队及规范完善的管理规章制度，随着行业步入成熟期末端，专营发展处于停滞，单业态运营模式已成为企业运行的瓶颈，为绕过企业衰退期，集团经营战略由主业单向专营转换为主辅双翼并行成为必然的选择。在辅业发展过程中集团面临组织框架结构调整、财务管控模式转换、辅业运营效益评价等诸多问题，需要构建新型组织框架模型和财务控制评价体系。
　　一、构建交叉双轨构架下的账务价值链条混合监管模式
　　1.湖北盐业集团单业态形式下的组织框架结构。湖北盐业集团主业为垂直管理构架，按照行政区域设立省、市、县三级管理机构，每一层级皆对上级机构全权负责。这种组织框架扩大了中间层次管理机构的权限，虽然客观上强化了“上传下达、政令畅通”的管理约束性，但在资源配置效率方面存在局限性，人员调配、资金运转、设施调动需经过各级管理机构逐层流动实现，不利于提升企业运营效益。
　　2.湖北盐业集团主辅双翼并行发展战略特点。依托主业盐产品销售终端网络规模优势，盐业集团辅业经营项目明确锁定为商品代理业，由省公司与各供应商统一签订省级代理协议，梳理集物流价值链条分拨模式，货源直接调配至县公司，利用蜂巢状盐产品终端销售网络配合发展代理商品批发零售业务。
　　3.湖北盐业集团交叉双轨构架实现财流双向布控。湖北盐业集团主业处于成熟期，对企业的效益贡献值占据绝对优势，经过长期的经验积累具备了平滑运转的营销流程，公平合理的分配机制，等级森严的财务控制体系；而辅业尚处于成长期，在集团中的战略地位逐步明确，随着辅业规划与发展前景的日趋明朗，对辅业经营细化度日益加深的财务控制需求日益突出。鉴于盐业集团主辅业所处生命周期阶段不同，经营管理模式存在较大差异，采取双轨运行机制并行发展主辅业成为必然的选择，在双轨制组织框架的宏观治理下，主业财务管理机制维持原状，仅对辅业经营管理模式进行调整，先后从省公司剥离商贸公司及资金中心直接掌控辅业物流和资金流，实现盐业集团主辅业账、物、款交叉监控管理机制。
　　A.湖北盐业集团交叉双轨组织框架
　　B.湖北盐业集团财务控制流程图
　　4.湖北盐业集团辅业经营管理模式凸显财务创新。湖北盐业集团辅业核算流程对财务流、资金流、物流三个环节进行了细化调整，在价值链的各个环节力求做到合理区分与整合，并细致地平衡各方利益，化解模糊地带容易发生的冲突，提升辅业运营效率。
　　（1）财务核算明晰化。县公司不再承担辅业财务核算任务，仅将代理商品销售发票上移至市公司进行财务监核，市公司将本级代理商品统计数据上报至商贸公司汇总反映辅业经营成果，以明晰财务核算责任归属，减少集团内部相互推诿情况。
　　（2）资金链条简明化。资金中心每日通过资金集中管理系统将县公司销售货款直接收缴至省公司，不再通过县公司→市公司→省公司这种层层上缴形式，尽可能地减少县、市公司勾连资金舞弊情况的发生；商贸公司采购付款则由省公司直拨，减少资金沉淀成本。
　　（3）物流配送直达化。辅业代理商品物流环节管理不再采取主业盐产品的“省公司→市公司→县公司”逐层调拨方式，而是根据县公司实时采购计划由商贸公司通过供应商直接调配至县公司仓库，尽量压缩物流环节，降低市公司仓库占用率，提升存货流转效率。
　　C.湖北盐业集团交叉监管系统图
　　二、辅业项目效益价值评价亟待解决的成本费用分摊考量
　　集团公司在拟制辅业阶段化战略决策时，依仗现有销售渠道优势并未另辟营销部门，而是利用各级公司现有人、财、物同步开拓代理商品销售市场，为正确计量辅业项目成本，准确反映辅业经营成果，真实评价辅业运营效果，对主辅业共有成本费用公允分摊就成为亟待解决的棘手问题。在分摊方法上，存在直接法、顺序法、交互法等诸多方法，把成本费用准确地分摊至考核对象是根本原则，但更为重要的是强调分摊方法的合理性与成本效益衡量。
　　A、人工成本的分摊。应以成本效益原则为考量基础，在全员营销的极端情况下，为避免因分配因素过多导致分析成本不经济，运用“简明因子加权平均法”，选取2个最具代表性的人工成本因素加权平均分摊人工成本，以合理控制成本从而达到最佳效果。
　　①最低工资因子（a）：以当地最低工资水平作为分摊标准，例如市公司G下属县公司π职工人数为25人，2011年度人工成本总额为1153600元，当地2011年人均最低工资水平为912元/月，则辅业的人工成本为273600元（25人×912元/月×12月）。
　　②收入提成因子（b）：以当地代理商品（白酒）平均无底薪收入提成率作为分摊标准，如县公司π2011年代理商品销售回款28760000元，当地白酒行业平均无底薪收入提成率1.6%，则辅业的人工成本为487390元（2876000×1.7%）。
　　③加权权数（γ）：选取当地白酒业20个销售从业人员（底薪+提成）收入样本，分析提成收入占其总收入的比重，计算其概率分布，按照统计学理论综合确定收入提成因子权数为0.7。
　　收入提成概率分布图
　　④分摊结果（χ）：χ=[a×(1-γ)+b×γ]=273600×0.3+487390×0.7=420733。
　　通过“简明因子加权平均法”计算辅业项目2011年应分摊的人工成本为420733元，占县公司π人工总成本的比重为36.47%。
　　B、仓储费用的分摊。代理商品的仓储费用核算应遵循行为导向原则不再通过向考核对象分摊费用，转而通过物流放射链条的关联企业仓库租赁定价来实现。县公司核定代理商品占用仓库面积，采用市场比较法按照当地租赁市场同级地段仓库平均月租金水平与商贸公司拟定仓库租赁协议，从而核定辅业的仓储费用。
　　仍以县公司π为例，该公司仓库建筑面积为3800㎡，代理商品占用其仓库的1/5，当地市场同地段仓库租金为5元/㎡/月，则π公司2011年辅业项目仓储费用为45600元（3800×1/5×5×12）。
　　C、办公费用的分摊。主辅业双翼发展是同资源投入、多效益产出的过程，按照价值链的观点，同时参考责任会计理论，当某些资源耗费难以用因果关系确定其追溯对象或者动因追溯不经济时，可以把经济效益和成本联系起来，按照各考核对象的受益程度来分摊成本，水电费、招待费、会议费等都可以按照收益原则进行分摊。
　　还以县公司π为例，该公司2011年水电费216780元，主营盐产品销售收入6473万元，代理商品销售收入3012万元，则π公司2011年辅业项目分摊的水电费为68840元（216780×3012÷（6473+3012））。
　　三、结束语
　　湖北盐业集团在多元化战略的进程中，由于经营环境的复杂多变以及财务管控机制转换的滞后性，企业可能会在未来面临下一轮的环节失控或环节过控情形，此时需要针对当期战略目标，再次对财务管控机制加以调整，适度降低财务控制的刚性，转变辅业效益价值评价模式，提升柔性财务管理控制机制的程度和范围，扭转财务控制效率下降趋势，解决次元策略效益价值评价时效冲突。
　　参考文献：
　　[1] James A.Brickley，Clifford W.Smith,Jr，Jerold L.Zimmerman著.张志强，王春香译.管理经济学与组织架构（第三版）.人民邮电出版社，2005
　　[2]狄为.基于价值管理的目标成本法运用.商业时代，2008.13