ＥＲＰ的原则|erp选型的原则

　　“中国ERP实施的失败率是很高的，但是在我看来却并没有那么难。”ERP项目已成功运行一年的北京市同仁堂制药有限公司副总经理李江这样告诉记者。 　　 　　对症下药
　　
　　“首先你得清楚自己是否需要ERP，而不是盲目跟风。而这要取决于你对企业现有管理问题的认识，你得清楚需要用ERP解决什么样的问题，这样就会目标明确，实施起来更有针对性、更有效率。”李江说。
　　在李江看来，中药制造业最大的问题就是随意性太强。几千年来，中药加工就是依靠经验，而不是标准化的工艺和流程。但是在工业化生产过程中，这种随意性必须被控制。中药要走向世界，得到西方人的认可，也必须有规范、标准的生产流程。另外，在国内不断严格的药品管理形势下。药厂粗放式管理已很难通过审核。
　　明白了自己的问题所在，选型也会更有针对性，李江认为首先要选择和自己的需求最契合的产品，不同ERP的侧重点是不一样的，有的侧重于财务分析，而有的侧重于生产管理。另外，不同的ERP厂商的行业背景也不一样，有的专注在汽车行业，有的则是在贸易行业。“我们是做中药生产的，在选型时就要求这款ERP产品是从物料管理系统发展过来的，这样流程控制性就很强。另外，实施厂商最好有医药行业背景，否则连国家在这方面的相关规定他们都不懂。”
　　另外，在供应商选择上，她认为必须选择那些把ERP作为核心业务的厂商，因为只有这样才能保证得到最好的、稳定的服务，毕竟ERP实施是一个长期的过程。这样，李江就把目光锁定在了和佳的身上，这些也正是和佳ERP最大的特点。当然，适宜的价格和本地化的服务也是和佳倍受青睐的原因所在。
　　
　　坚持该坚持的
　　
　　ERP实施最困难的就是平衡好标准化和个性化的矛盾，个性化是由中国的国情决定的，但是多数ERP项目失败的原因也正在于过分强调这种国情。而忽视了ERP最重要的任务――标准化。
　　李江认为，ERP实施时使用方常犯的错误就是过分强调自己的需求，实际上ERP就是要矫正以前不规范的做法，向标准化靠拢，因此肯定有很多不符合使用方需求的地方。如果一上来都按照使用者的需求全改了，最后和没上ERP没什么区别。
　　该坚持的地方一定要坚持，但是如何判断哪些是该坚持的呢?这就需要决策者的智慧和经验。而这个决策者必须是公司业务的管理者，明晰自己的痛点，同时又能站在全局的角度把握。
　　除了这种高屋建瓴的智慧外，执行力也是很重要的。必须有所舍弃，也许是局部的方便；必须强力推动，因为这会引起基层工作的不适应。“在原则问题上，宁可麻烦一些，也绝不放开。”李江说，“如果管理流程要把左手操作改成右手操作，如果是必须的，那你就必须改。这时人要适应流程，而不是修改流程适应人。”
　　另外，需要注意的就是不要盲目地放大问题，在ERP规范化和标准化的管理中，肯定会引起很多不适应，造成一些问题，这些都是正常的。因此一个懂ERP，懂管理，并且有主见的决策者是非常重要的。他不能完全听信部门意见，更不能停留于表面结果，而忽视背后原因的探查。对部门的操作人员来说，他只站在自己的角度来考虑问题，只看到了对自己的影响，而无法从全局来分析。对于他来说，手头上这点事情就是全部，这有很大的片面性。
　　而决策者一定要冷静下来，从整体分析，而不是“一棒子打死”的方式。有时候可能一个流程没有理顺，所有的工作都被停滞了，这看似很大的事情，实际上背后可能就是一个小问题。