[提升中层执行力的组织结构改进及决策授权] 简单的部门组织结构图

　　学校管理“赢在中层执行力”已获普遍认同。而在中小学中层执行力问题的探讨上，目前仍多限于中层“情意”的视域，如中层对学校发展愿景的追随、角色意识的悦纳、团结协作的归属、执行艺术的把握等，而对处在源头地位的学校组织结构的改进和学校决策授权的探讨，或许因其“陈旧”而有所弱化。因此，本文拟从中小学现状出发，略论现时组织结构改进及其决策授权对于提升中层执行力的作用，而鉴于中小学组织机构牵涉党政工团等复杂成分，本文所言的组织机构侧重于行政机构和准行政机构。
　　一、组织结构改进：中小学中层执行力提升的现实保障
　　1.中小学组织结构面临的冲击
　　上世纪90年代中后期以来，义务教育逐步普及，高等学校急促扩招，整个教育链条“前推后拉”的形势明显促使相对处在中间位置的中小学的外延增大。在区域内有一定影响的不少中小学，相继扩大办学规模，以实现所谓“满足社会对优质教育资源需求，解决发展瓶颈”的目的。规模的扩大随即带来组织层级的增加，年级组、备课组等原先尚处在“虚弱”层级的单元以不可阻挡的气势成为中小学内部组织的“实体”（准行政机构），传统的中小学组织机构体系受到冲击和挑战，在夹缝和矛盾的节点上，积极地尝试不断前行。如在年级组与处室的关系中，出现了从属式（年级组接受处室的领导）、平行式（年级组与处室成平行关系）、交叉式（相关副校长兼任年级组主任，处室干部兼任年级组副主任）等主要方式[1]。在业务处室（教务处、教科室）、年级组与教研组、备课组等的关系中，出现了多重交叉方式。这些方式采用的效度，固然因为受制于学校整体文化氛围的影响而表现出不确定性，不可贸然断定其在具体学校中的大小，但有一个较为普遍的事实是可以基本肯定的，即组织层级越多、层级交叉越多、层级关系越模糊，就越影响组织效能的提高，探寻简明高效的方式势在必行。
　　2.中小学中层机构权责及利益的博弈
　　从静态的组织结构来看，它形式的背后显然包含着权责乃至利益要件，而一旦组织结构中注入“人”这个动态元素，其间的权责纷争乃至利益索求便会显著增殖。因此，现时中小学组织结构单位及其成员的增加，自然会使内设中层机构陷入权责、利益的有意或无意的博弈。这种博弈，自然也有利于工作和事业的成分，但其负面消耗会远远大于正面效益。如此看来，从一般意义上来讲，尽量化解乃至消弭不应有的博弈，才是提升学校管理内涵及管理绩效的应有选择。但目前我们所见的事实是，某些规模较大的中小学随着机构层级的增加，责权利的纷争愈演愈烈，甚至陷入无休止的“明争暗斗”，严重影响了事业进程。从组织结构的角度，究其原因主要有以下两个方面。
　　（1）校内组织结构层级过多，且关系模糊以至混乱，造成处在不同层级尤其是处在中层地位的管理者无意之间的工作“缺位”和“越位”。
　　（2）校内组织结构更为真实的成分——机构成员整体素质偏低或过于参差不齐，造成“有意”之间的名利之争，浓厚了个人功利氛围。
　　可见，若要在现实背景下继续提升中层执行力，单靠部分中层管理者自身的努力，尚不足以达成期望的“效值”，必须有组织结构的有效改进。
　　3.组织结构改进层面的中层执行力提升法式
　　中小学组织结构改进的目的在于通过形式的变革为内容服务。但学校变革不等于学校改进，学校变革的核心是通过变革组织模式和形态等来改变学校现状，其变革过程具有局限性和不确定性[2]。因此，作为学校组织结构改进层面的组织机构变革也具有局限性和不确定性，这往往导致人们在变革面前的担心、忧虑。但面对窘境，采取“乐观主义准则”[3]是我们应然的选择。寻找适合自身实际的学校组织结构变革法式，图谋中层执行力的提升成为摆在眼前的任务。为此，根据理论导引和现实需要，不妨在此提出组织结构改进层面的中层执行力提升的法式以供商榷：全面统筹，精简层次，明确权责，得力选用（干部）。具体表现为，可以精简校长室（负责决策）成员，保留校长和常务副校长职位（不设其他分管副校长职位）；设立学校“大办公室”（相对于原“办公室”而言，负责协调），设置“大办公室”主任和副主任职位（不设教务处、教科室、政教处、总务处主任、副主任职位），负责日常工作的安排与协调。学校“大办公室”直接管理年级组，年级组在师生管理（教育、教学、教研、服务）的过程中直接对“大办公室”负责（负责执行），“大办公室”直接对校长室负责。如此一来，学校组织机构整体看来好像仍由校长室、处室类单元、年级组等构成，但其层级关系、成员职数、权责所属等已有相对的“质”的变化，成员精简和职责明确为其主要特征，校长室处在“上层”，“大办公室”附属于校长室，年级组成为实质意义上的“中层”，实体地位更加突出，这样客观上或能更好地保障学校的运行。但不容回避的是，“人”是决定性的因素，再好的组织架构若缺乏“人”的能动支撑，组织结构变革也只能是“变革”，而不能算得上“改进”。所以，所谓“得力选用”，自然是当指向组织结构中更为真实的成分，即机构成员的选用。
　　二、校内决策授权：中小学中层执行力提升的有效动力
　　组织结构形式上的变革即或是实质上的改进，也只能在中小学组织系统层面为中层执行力的提升创造条件和提供保障。校内组织运行机制能否适合中层的成长与发展，尤其是处在运行机制源头的决策机制是否能为中层施展才智提供支持，才是中层执行力提升的更大动力。因而，配合校内组织结构变革意见，尚需提出校内决策机制建设的法式。汗牛充栋的决策研究典籍，为决策法式的确立提供了宏观依据，若能结合实际，予以灵活运用乃至合理突破，或能带来更好的实效。在上述预设组织机构框架形式下，校内决策授权的整体法式有以下几种形式。
　　1.决策主体由校级向中层转变
　　传统校内决策主体因受社会历史宏观影响和近现代企业管理科层化的束缚，大多是校长为主的校长室一帮人，他们不光在学校发展宏观方面发挥引领作用，还在学校管理中观以至微观方面层层施招，这在有利于学校运行的同时，也在相当程度上羁绊了中层的手脚，不利于中层执行力的提升。中层不能直接参与决策，只能被动执行，往往导致执行中出现“打太极拳”现象。他们对决策层可能要求的“理解的要执行，不理解的也要执行，要在执行中理解”往往难以接受。因此，最适宜的策略当是开辟途径，让中层对“不理解的到理解后再去执行”[4]，或让“这种不理解尽可能地减少，能尽量地达成共识”[4]以后再执行。而“让中层理解”的最适宜方式就是参与决策，如在校级与中层职位都精简的情形下，将原来侧重于决策取向的校长办公会和原侧重于任务安排的行政办公会合并，校级与中层共同参与问题研究与决策，即可从平台建设角度，转变传统的决策主体，增强中层对决策的认同感。