扁平化组织_关于扁平化组织在我国运用的思考

　　【摘 要】扁平化组织，能尽最大可能将决策权延至最远的底层，从而提高企业的效率。本文主要介绍了当前扁平化组织的主要理论思想以及合理性，进而分析了在我国的运用。　　【关键词】扁平化组织；中间层；分权；渠道
　　所谓扁平化组织，就是指在组织的决策层和操作层之间的中间管理层级越少越好，以便组织尽最大可能将决策权延至最远的底层，从而提高企业的效率。中间管理层级的减少，使得管理者更容易捕捉市场动态，底层员工也更容易了解管理者的决策意图，组织也就变得更加柔性化了。扁平化的组织结构，保证了组织上下层之间的不断沟通，下层能体会到上层的决策思想，上层也快捷了解到下层相关情况，客户的重要信息，市场的有关动态，能够吸收第一线人员的营养。组织的上下级互动必然激荡出巨大的组织内部能量。只有在这样的组织构架下，企业内部才能形成互相学习交流、整体互动思考、密切协调合作的氛围，才能产生巨大的、持久的创新能力与企业竞争能力。
　　一、扁平化组织的主要理论
　　（1）用系统论的观点看问题。系统论专家、创始人冯·贝塔朗菲认为，一个企业组织是由许多相互作用的子系统组成的一个开放式系统。管理人员应用系统论的方法就可阐明组织系统的目标，设定组织系统的工作标准，评价组织系统的工作成绩，并将企业与各种周边环境系统更好的联系起来综合考虑问题，以达到优化地解决问题的目的。学习型组织的创始人彼德·圣吉在所提出的五项修炼中，重要的一条内容就是“系统思考”。用系统论的观点思考问题，企业组织就不会狭隘地形成各部门、各子公司之间信息、资源互不相连接的孤岛。将企业视为一个有机的整体，视为一个系统进行思考，无疑也需要从哲学层面进行概括与把握。因此，哲学方法可以看成是系统论方法的延伸，哲学强调抓住事物的本质特性。因此，必须研究企业组织系统的特性与内在规律。（2）尽量减少中间层。管理学家杜拉克认为，“组织不良常见的病症，也就是最严重的病症，便是管理层次太多。组织结构上一项基本原则是尽量减少管理层次，尽量形成一条最短的指挥链。”管理者的指挥链最短，无疑使企业内部的信息传递最快，信息失真最少，决策更为快捷，从而提升管理效率。（3）增加影响力。在扁平化组织中，管理者可以增加影响力。管理者的影响力除了传统的权威之外，还取决于知识、信息、人格魅力等因素。有的学者认为，企业组织要想生存下来，其学习的速度必须大于或等于其外部环境变化的速度。因此，管理者为了增加影响力必须更快捷地学习知识，掌握大量的相关信息，迅速提高自身的综合素质，塑造企业家的人格魅力。（4）强调灵活指挥。统一指挥是管理学上的一条重要原则，但是在大型组织以及其他一些组织中，为了便于指挥，往往采取像矩阵组织、混合型组织、虚拟组织等组织结构，以便管理者更加灵活地指挥。基于现代企业的多元化经营，组织目标的多元化，况且企业家不可能是每一个领域里的专家，因此在具体的组织目标管理上，则应该采取灵活指挥的方法。企业家的指挥职能更多地演变为协调职能，企业家更多地扮演着监督者的角色。扁平化组织成员正因为所担负的职能更为复杂、更为多变，因此，需要指挥变得更加灵活。（5）强调分权。20世纪后半叶“分权”已经成为一种企业管理的潮流。所谓分权，就是企业经营者将一部分经营决策权（如在一定范围内的产品定价权等）下放到市场营销部门与具体业务部门，这样可以免去不少因决策延误导致的市场机会丧失。正因为企业的组织机构精简了，业务部门相应的权限也就增大了。（6）加大管理跨度。管理者能有效管理的下属人数取决于管理方式与手段、管理者与被管理者的知识和经验水平等因素。传统的管理思想、方法与手段决定了管理的跨度不宜过宽，信息技术、互联网的发展使得加大企业管理跨度易如反掌，管理者更多的是间接管理与控制下属。就同样人员规模的企业而言，管理跨度的加大，必须产生组织结构的扁平化。
　　二、扁平化理论的合理性
　　经营管理理论中的管理幅度理论认为，管理由由精力、知识、经验的限制，所能管理的下属人数是有限的。随着下属人数的增加，信息量和管理难度将呈指数增加，当下属人数增加到一定程度，就超越了管理者所能有效管理的范围。当一个组织的人数确定后，由于有效管理幅度的限制，就必须增加管理层次。企业的高层、中层、基层管理者组成的是一个金字塔状的组织结构。最高决策者位于金字塔顶，他们的指令通过一级一级的管理层最终传达到执行者；基层信息通过一层一层的筛选、过滤，最后上达最高决策者。为了适应经济全球化及快速变化的剧烈竞争性环境，为了能快速地适应市场的变化或者预见市场的变化，企业的组织形式正经历重大转变，由原来的、垂直的职能部门组织架构转变为横向的、以流程为基础的组织架构，以实现组织机构扁平化。实际上，国外许多大公司的组织变革，实现的就是由纵向到横向的组织结构转变。为实现横向型组织的跨部门协作，基于流程导向的自我管理团队应运而生，组成团队的员工拥有不同的技术，轮换工作，生产整个产品或提供服务。管理学家哈默提出，水平型组织或者说是业务导向型组织，一个最大的特色是新型管理角色的确立。类似的像部门经理、区域经理、主管等头衔已经不复存在。水平型组织是围绕着自然的工作流程和核心处理过程而设计的，组织中的各个职能部门是直接相连的，不再是通过高层下达指示或产品经理这样的协调员来联系，内部各职能部门围绕如何比竞争对手更好地满足客户需求达成了共识，这样内部整合就实现了。横向型组织的出现显然是组织扁平化的又一合理性之证明。从控制跨度的观点来看，在其他条件相同时，控制跨度越宽，组织效率越高。扁平化组织中大量的管理成本费用的节约也是扁平化组织结构合理性的有力证明。所以，扁平化的组织结构设计具有其有效性、科学性、实证性、操作性。
　　三、扁平化理论在我国的运用
　　（1）扁平化理论用于文件传阅处理。在传统的企业管理中，文件审阅流程很长，一份报告从拟稿、送审到批复，董事长、总经理、副总经理和三总师（总工程师、总会计师和总经济师）都要“圈阅”一遍。这种十几年来不变更的“公文旅行”模式，效率十分低下，因为每位领导之间都是“串联模式”，只能一个看完了传给另一个再看。况且，这也让后面的领导有时候揣摩前后领导批语的意思，甚至超过关心文件内容本身，存档以后查阅起来也不方便。这一审批模式运转周期较长，一旦等待到决策完成，市场机遇已经完全失去了。扁平化管理在文件传阅中的运用，可以通过网上传递的形式出现，原来的串联电路模式则改变成了并联电路模式，文件的传阅处理在各位领导之间可以在网上同步进行，文件传递处理速度大大加快，节约了时间成本，极大地提高了企业工作效率。（2）扁平化理论可以用于市场营销，并已成为目前流行的渠道管理方式。随着竞争不断加剧，销售市场日益成熟，原有的多级渠道销售体系中所存在的渠道成本过高、渠道效率低下、有限利润空间和用户资源难以合理分配等问题突出。为了有效的控制渠道成本，提高渠道效率，渠道扁平化已成为发展趋势。企业通过清除渠道中间多级分销环节，最大程度地压缩渠道空间，使产品的利润空间尽可能地增大，从而使企业能在激烈的市场竞争环境中得以生存。扁平化管理用于市场营销，就是实行短渠道营销模式。这样可以缩短商家与用户的距离，商家能够及时捕捉到市场与用户的反馈信息，从而增加对市场应变的反应速度；此外，通过扁平化管理，用户能够得到商家的各类快捷支持与服务，了解产品技术的特征，减少中间的物流环节，强化了产品的价格优势。当然，扁平化管理也可以用于企业内部的营销渠道管理中。通过增加客户的终端可获得性、网上订货、企业电子商务等手段，使企业得以以最低的成本、最快捷的方式捕捉到客户的需求信息，从而完成买卖交易，极大的降低了交易费成本。
　　参 考 文 献
　　[1]孙嫣，刘海云．跨国公司的组织扁平化变革及其对我国企业的启示[J]．国际经贸探索．2003（4）
　　[2]李晓倩．我国企业组织结构扁平化模式的实施及其影响因素研究[J]．黑河学刊．2009（3）
　　[3]刘重旺，王云春．试论企业管理中的扁平化组织模式[J]．科技致富向导．2012（2）