【哈佛经典案例全集第15章】 哈佛经典案例

企业营销管理经典案例

●营销环境分析

●营销策略

●营销模式

●营销通路

●客户管理

第四篇

第十五章 营销环境分析

第一节 市场营销环境基本内涵

一、市场营销环境的涵义

市场营销环境是企业营销职能外部的不可控制的因素和力量，这些因素和力量是与企业营销活动有关的影响企业生存和发展的外部条件。

二、市场营销环境的分类

市场营销环境包括微观环境和宏观环境。

1.微观环境

微观环境又称直接营销环境或作业环境，指与企业紧密相联，直接影响企业营销能力的各种参与者，包括企业本身、市场营销渠道企业、顾客、竞争者以及社会公众。

2.宏观环境

宏观环境又称间接营销环境，指影响微观环境的一系列巨大的社会力量，主要是人口、经济、政治法律、科学技术、社会文化及自然生态等因素。它一般以微观环境为媒介去影响和制约企业的营销活动，在特定场合，也可直接影响企业的营销活动。

3.关系

宏观环境因素与微观环境因素环境共同构成多因素、多层次、多变的企业市场营销环境综合体。微观环境与宏观环境之间不是并列关系，而是主从关系，微观营销环境受制于营销环境，微观环境中所有的分子都要受宏观环境中各种

力量的影响。

三、市场营销环境的特点

1.客观性

企业难以按自身要求随意改变它，但企业可主动适应它，制定并不断调整营销策略。

2.差异性

不同国家或地区之间，宏观环境存在着广泛的差异；不同的企业微观环境也千差万别。企业应根据环境变化的趋势及行业特点，采取相应的营销策略。

3.多变性

市场营销环境是一个动态系统。构成营销环境的诸因素都受众多因素的影响，每一环境因素都随着社会经济的发展而不断变化。企业可以通过设立预警系统，追踪不断变化的环境，及时调整营销策略。

4.相关性

营销环境诸因素间，相互影响，相互制约，某一因素的变化，会带动其他因素的相互变化，形成新的营销环境。

第二节 微观市场营销环境

企业的微观营销环境包括企业本身、市场营销渠道、顾客、竞争者和社会公众。

一、企业内部

企业营销部门与财务、采购、制造、研究与开发等部门之间既有多方面的合作，也存在着矛盾。营销部门在制定和实施目标和计划时要争取高层管理部门及其他职能部门的理解和支持。

二、市场营销渠道企业

1.供应商

供应商是向企业及其竞争者提供生产经营所需资源的企业或个人。供应商所供应的原材料数量和质量将直接影响产品的数量和质量；所提供的资源价格会直接影响产品成本、价格和利润。在物资供应紧张时，供应商更起决定性的作用。企业应尽可能与其保持良好的关系，开拓更多的供货渠道，甚至采取逆向发展战略，兼并或收购供应商企业。

2.营销中间商

营销中间商主要指协助企业促销、销售和经销其产品给最终购买者的机构，包括中间商、物流公司、营销服务机构和财务中介机构。

(1)中间商包括商人中间商和代理中间商

商人中间商，即从事商品购销活动，并对所经营的商品拥有所有权的批发

商、零售商等；代理中间商，即专门介绍客户或协助商订合同但不取得商品所有权的中间商，主要职能在于促成商品的交易，借此取得佣金收入。

(2)物流公司

主要职能是协助厂商储存并把货物运送至目的地的仓储公司。其基本功能是调节生产与消费之间的矛盾，弥合产销时空上的背离，提供商品的时间效用和空间效用，以利适时、适地和适量地把商品供给消费者。实体分配的要素包括包装、运输、仓储、装卸、搬运、库存控制和订单处理六个方面。

(3)营销服务机构

即协助厂商推出并促销其产品到恰当的市场的机构，如营销研究公司、广告公司、传播公司等。

(4)财务中介机构

即协助厂商融资或保障货物购销储运风险的机构，如银行、保险公司等。财务中介机构不直接从事商业活动，但对企业的经营发展至关重要。

三、顾客

顾客就是企业的目标市场，是营销活动的出发点和归宿，顾客是企业最重要的环境因素。

为便于深入研究各类市场的特点，国内顾客市场按购买动机可分为四种类型：消费者市场、生产者市场、中间商市场、非营利组织市场。连同国际市场，企业面对的市场类型有五种：

消费者市场即购买商品和服务供自己消费的个人和家庭；生产者市场即购买商品及劳务投入生产经营活动过程以赚取利润的组织；中间商市场即为转售牟利而购买商品和劳务组织；非营利组织市场即为提供公共服务或转赠需要者而购买商品和服务的政府机构和非营利组织；国际市场即国外购买者包括消费者、生产者、中间商和非营利组织所构成的市场。

各类市场都有其独特的顾客，要求企业以不同的方式提供相应的产品和服务，从而影响企业营销决策的制定和服务能力的形成。

四、竞争者

从顾客做出购买决策的过程分析，企业在市场上所面对的竞争者，大体上可分为以下四种类型：愿望竞争者、属类竞争者、产品形式竞争者、品牌竞争者。

愿望竞争者指提供不同产品以满足不同需求的竞争者；属类竞争者即提供不同产品以满足同一种需求的竞争者；产品形式竞争者指满足同一需要的产品的各种形式间的竞争；品牌竞争者指满足同一需要的同种形式产品中不同品牌之间的竞争。

其中，产品形式竞争者和品牌竞争者是同行业的竞争者，此外还有来自代用品生产者、潜在加入者等多种力量的竞争。加强对竞争者的研究，了解对企业形成威胁的主要竞争对手及其策略，做到知己知彼，才能立于不败之地。

五、公众

公众指对企业实现营销目标的能力有实际或潜在利害关系和影响力的团体或个人。

企业所面临的公众主要有：融资公众、媒介公众、政府公众、社团公众、社区公众、一般公众、内部公众。

融资公众，指影响企业融资能力的金融机构，如银行、投资公司、保险公司等；媒介公司，主要是报纸、杂志、广播电台和电视台等大众传播媒体；政府公众，指负责管理企业营销业务的有关政府机构；社团公众，包括保护消费者权益的组织、环保组织及其他群众团体等；社区公众，指企业所在地邻近的居民和社区组织；一般公众，指上述各种关系公众之外的社会公众；内部公众，指企业的员工，包括高层管理人员和一般员工。

企业应树立良好的形象，力求保持和主要公众间的良好关系。

第三节 宏观市场营销环境

宏观营销环境指对企业营销活动形成市场机会和环境威胁的主要社会力量，包括人口、经济、自然、技术、文化等因素。企业及其微观环境的参与者，无不处于宏观环境之中。

一、人口环境

人口环境是构成市场的第一位因素。市场是由有购买欲望同时又有支付能力的人构成的，人口的多少直接影响市场的潜在容量。

1.人口总量

一个国家或地区的总人口数量多少，是衡量市场潜在容量的重要因素。全球人口持续增长，意味着必需品需求的不断增加。

2.年龄结构

人口年龄结构的变化趋势是：许多国家人口老龄化加速，“银色”市场日渐形成并扩大；出生率下降引起市场需求变化，即给儿童食品、童装、玩具等生产经营者带来威胁，但也使年轻夫妇有更多的闲暇时间用于旅游、娱乐和在外用餐。

3.地理分布

人口在地区上的分布，关系市场需求的异同。居住不同地区的人群，消费需求的内容和数量也存在差异。

4.家庭组成

一个市场拥有家庭单位和家庭平均成员的多少，以及家庭组成状况等，对

市场消费需求的潜量和需求结构，都有十分重要的影响。随着单亲家庭和独身者的涌现，家庭消费需求变化很大。

5.人口性别

性别差异给消费需求带来差异，对购买习惯与购买行为也有差异。由于女性多操持家务，大多数日用消费品由女性采购，因此，不仅妇女用品可专业商店销售，很多家庭用品和儿童用品也都纳入妇女市场。

二、经济环境

经济环境一般指影响企业市场营销方式与规模的经济因素，如消费者收入与支出状况、经济发展状况等。

1.收入与支出状况

(1)收入市场消费需求指人们有支付能力的需求

在研究收入对消费需求的影响时，常应用以下概念：

①人均国内生产总值。一般指价值形态的人均GDP。它是一个国家或地区所有常住单位在一定时期内(如一年)，按人口平均所生产的全部货物和服务的价值，超过同期投入的全部非固定资产货物和服务价值的差额。国家的GDP总额反映了全国市场的总容量、总规模。人均GDP则从总体上影响和决定了消费结构与消费水平。

②个人收入。指城乡居民从各种来源所得到的收入。各地区居民收入总额，可用以衡量当地消费市场的容量；人均收入多少，反映了购买力水平的高低。

③个人可支配收入。即能够作为个人消费或储蓄的数额。

④可任意支配收入。即在个人可支配收入中，有相当一部分要用来维持个人或家庭的生活以及支付必不可少的费用。

(2)支出

主要指消费者支出模式和消费结构。随着消费者收入的变化，支出模式与消费结构也会发生相应变化。消费者支出模式与消费结构，不仅与消费者收入

有关，而且受以下因素影响：

①家庭生命周期所处的阶段。

②家庭所在地址与消费品生产、供应状况。

③城市化水平。

④商品化水平。

⑤劳务社会化水平。

⑥食物价格指数与消费品价格指数变动是否一致等。

(3)消费者的储蓄与信贷

①储蓄。指城乡居民将可任意支配收入的一部分储存待用。较高储蓄率会推迟现实的消费支出，加大潜在的购买力。

②信贷。指金融或商业机构向有一定支付能力的消费者融通资金的行为。主要形式有短期赊销、分期付款、信用卡结算等。消费信贷的规模与期限在一定程度上影响着某一时限内现实购买力的大小，也影响着提供信贷的商品的销售量。

2.经济发展状况

(1)经济发展阶段

经济发展阶段的高低，直接影响企业市场营销活动。经济成长阶段理论，把世界各国的经济发展归纳为以下几种类型：传统经济社会；经济起飞前的准备阶段；经济起飞阶段；迈向经济成熟阶段；大量消费阶段。凡属前三个阶段的国家称为发展中国家，而处于后两个阶段的国家称为发达国家。

经济发展阶段高的国家和地区，着重投资于较大的、自动化程度高、性能好的生产设备；比较强调款式、性能及特色；大量进行广告宣传及营业推广活动，分销途径复杂且广泛；制造商、批发商与零售商的职能逐渐独立，小型商店的数目下降。

(2)经济形势

国际或国内经济形势都是复杂多变的，机遇与挑战并存，企业必须认真研究，力求正确认识与判断，制定相应的营销战略和计划。

三、自然环境

主要指营销者所需要或受营销活动所影响的自然资源。自然环境应包括资源状况、生态环境和环境保护等方面，自然环境的破坏往往是不可弥补的，企业营销战略中实行生态营销、绿色营销等。

四、政治法律环境

1.政治环境

政治环境指企业市场营销的外部政治形势。

(1)国内政治环境

在国内，安定团结的政治局面，不仅有利于经济发展和人民币收入的增加，而且影响群众心理状况，导致市场需求的变化。政府的方针、政策，规定了国民经济的发展方向和速度，也直接关系到社会购买力的提高和市场消费需求的增长变化。

(2)国际政治环境

对国际政治环境的分析，应了解“政治权力”与“政治冲突”对企业营销活动的影响。

政治权力影响市场营销，往往表现为由政府机构通过采取某种措施约束外来企业，如进口限制、外汇控制、劳工限制、绿色壁垒等等。

政治冲突指国际上的重大事件与突发性事件，这类事件在和平与发展为主流的时代从未绝迹，对企业市场营销工作影响或大或小，有时带来机会，有时带来威胁。

2.法律环境

法律环境指国家或地方政府颁布的各项法规、法令和条例等。各个国家的社会制度不同，经济发展阶段和国情不同，法律环境对市场消费需求的形成和

实现，具有一定的调节作用。企业研究并熟悉法律环境，既保证自身能严格依法管理和经营，也可运用法律手段保障自身的权益。

五、科学技术环境

科学技术是第一生产力，科技的发展对经济发展有巨大的影响，不仅直接影响企业内部的生产和经营，还与其他环境因素互相依赖、互相作用，给企业营销活动带来有利与不利的影响。当前，高新技术的发展，促进了产业结构朝着尖端化、软性化方向发展，营销人员必须更多地考虑应用尖端技术，重视软件开发，加强对用户的服务，适应知识经济时代的需求。

六、社会文化环境

社会文化主要指一个国家、地区的民族特征、价值观念、生活方式、风俗习惯、宗教信仰、伦理道德、教育水平、语言文字等的总和。

教育水平，指教育程度，它不仅影响劳动者收入水平，而且影响着消费者对商品的鉴别力，它通过影响消费者心理和消费结构，从而影响着企业营销策略的制定和实施；宗教信仰，指沿袭下来的宗教色彩，逐渐形成一种模式，影响人们的消费行为；价值观念，指不同的文化背景下，价值观念差异很大，影响着消费需求和购买行为，营销管理者应研究并采取不同的营销策略；消费习俗，指消费习俗在饮食、服饰、居住、婚丧、节日、人情往来等方面都表现出的独特心理特征和行为方式；消费时尚，指消费者产生共同的审美观念、生活方式和情趣爱好，从而导致社会需求的一致性，消费时尚在服饰、家电以及某些保健品方面，表现最为突出。

第四节 市场营销环境分析与对策

一、环境威胁与市场机会

市场营销环境通过对企业构成威胁或提供机会而影响营销活动。 环境威胁是指环境中不利于企业营销的因素，它的发展对企业形成挑战，对企业的市场地位构成威胁；市场机会指对企业营销活动富有吸引力的领域，在这些领域，企业拥有竞争优势。

二、威胁与机会的分析、评价

1.威胁分析

其分析矩阵如图15-1：

对环境威胁的分析，一般着眼于两个方面：

第一，分析威胁的潜在严重性，即影响程度。

第二，分析威胁出现的可能性，即出现概率。

图中，处于A位置的威胁出现的概率和影响程度都大，必须特别重视，制

定相应对策；处于B位置的威胁出现概率虽小，但影响程度较大，必须密切监视其出现与发展；处于C位置的威胁影响程度较小，但出现的概率大，也必须充分重视；处于D位置的威胁出现的概率和影响程度均小，企业不必过于担心，但应注意其发展变化。

2.机会分析

其分析矩阵如图15-2：

机会分析主要考虑其潜在吸引力和成功的可能性大小。

在图中，处于A位置的机会，潜在的吸引力和成功的可能性都大，有极大可能为企业带来巨额利润，企业应把握时机，全力发展；而处于位置D位置的机会，不仅潜在利益小，成功的概率也小，企业应改善自身条件，注视机会的发展变化，审慎而适时地开展营销活动。

3.综合分析评价

由上述矩阵法分析、评价营销环境，可能出现四种不同的结果，综合如图15-3：

三、企业市场营销对策

在环境分析与评价的基础上，企业对威胁与机会水平不等的各种营销业务，要分别采取不同的对策。

对理想业务，必须抓住机遇，迅速行动；对冒险业务，面对高利润与高风险，既不盲目冒进，也不应迟疑不决，坐失良机，应全面分析自身的优势与劣势，扬长避短，创造条件，争取突破性的发展；对成熟业务，机会与威胁处于较低水平，可作为企业的常规业务，用以维持企业的正常运转，并为开展理想业务和冒险业务准备必要的条件；对困难业务，要么是努力改变环境，走出困境或减轻威胁，要么是立即转移，摆脱无法扭转的困境。

实用案例1

肯德基：吃堑长智，几度沉浮

商海沉浮，世事难料。1973年9月，香港市场的肯德基公司突然宣布多间家乡鸡快餐店停业，只剩四间还在勉强支持。到1975年2月，首批进入香港的美国肯德基连锁店集团全军覆没。这一失败给肯德基严厉地上了一课。

1973年以前，香港还没有一家美国快餐连锁店，因此市场容量肯定十分惊人。肯德基正是看中了这一点，准备进军香港。1973年的一次记者招待会上，肯德基公司的主席宣布他们计划在香港开设50～60间分店。 按照正常情况，肯德基在香港的成功是没问题的，况且，鸡是中国人历来的传统食品。

虽然肯德基公司的最高层人物宣称是由于租金上的困难而停业的，但其主要原因是营销策略不对头，因而没有吸引住顾客。

20世纪70年代，世界经济的飞速发展使得香港人的生活方式也发生了巨大的变化，人们的生活节奏越来越快，外出用餐机会越来越多，而香港

的快餐业还是一般的小吃，主要是大排档和粥面店，显然不适应形势发展。

1973年6月，第一间家乡鸡快餐店在香港美孚新屯开业，紧随其后，几乎以平均每月一间的速度发展。这次国际拓展业务活动是晓百立公司和一家香港大公司的附属公司联合进行的。

为了取得肯德基家乡鸡首次在香港推出的成功，肯德基公司配合了声势浩大的宣传攻势，在新闻媒体上大做广告，采用该公司的世界性宣传口号“好味到舔手指”。

凭着广告攻势和新鲜劲儿，肯德基家乡鸡还是火红了一阵子，很多人都乐于一试，一时之间也门庭若市。可惜好景不长，3个月后，就“门前冷落鞍马稀”了。

在进军香港之前，肯德基在世界各地的连锁店就有数千家了，为什么惟独在香港遭受了如此厄运呢?经过认真总结经验教训，他们发现，是中国人固有的文化观念决定了肯德基的惨败。

首先，在世界其他地方行得通的广告词“好味到舔手指”在中国人的观念里不容易被接受。舔手指是被视为肮脏的行为，味道再好也不会去舔手指。人们甚至对这种广告起了反感。

其次，家乡鸡的味道和价格不容易被接受。家乡鸡为了迎合香港人的口味，采用的是当地的鸡种，但其喂养方式仍是美国式的。用鱼肉喂养出来的鸡破坏了中国鸡的特有口味。另外，家乡鸡的价格对于一般市民来说还有点承受不了，因而抑制了需求量。

此外，美国式服务也难以吸引回头客。在美国，顾客一般是驾车到快餐店，买了食物回家吃。因此，店内是通常不设座的。而中国人通常喜欢一群人或三三两两在店内边吃边聊，不设座位的服务方式难寻回头客。

10年过去了，肯德基家乡鸡在儒家文化的边缘国家，如马来西亚、新加坡、泰国和菲律宾都先后取得了成功，积累了一些经验，因此准备卷土重来，再度进军香港。

经历了一次惨痛的失败，这次进军已是有备而来。太古集团的一间附属机构取得香港特许经营权，于1986年9月在香港开设第一家新连锁店。这次进军不再像前一次那样盲目冒进，大约每半年才开设一家新的分店。

在文化上的分析使得肯德基明白了许多道理。所以在广告上，带上了明显的港味，把“好味到舔手指”改为“甘香鲜美之口味”，易被香港人所接受。在新店开业时，也不像过去那样搞得惊天动地，如佐敦道分店开张时颇为

低调，只在店外拉了横幅和放置了一块广告牌。经营者还扩大各个分店的营业面积，适应香港人的消费习惯。经营者还严格要求炸鸡的质量，要求所有的鸡都以美国配方烹制，炸鸡在45分钟后仍未售出便不再出售。针对香港市民的价格承受能力，将家乡鸡以较高溢价出售，而薯条、粟米等则以较低的竞争性价格出售，这样就分开档次，形成特色。

10年的时间里，香港快餐业发展迅速，麦当劳进军香港市场，已成了快餐业的龙头老大，独占了两成以上的市场份额，香港本地食品则占了近七成，肯德基要想立足，真是十分的不容易。

除做了上述营销策略的改变之外，肯德基家乡鸡还进行了市场定位。麦当劳的主要顾客是儿童及其家庭，肯德基则定位于16～39岁之间的人，主要是公司员工和中青年行政人员。这样就避免了不利于自己的竞争局面，发展起来较为顺利。

营销策略大幅调整之后效果真是立竿见影。1986年，肯德基家乡鸡新老分店的总数在香港为716家，占世界各地分店总数的十分之一强，成为香港快餐业中，与麦当劳、汉堡包皇、必胜客薄饼并称的四大快餐连锁店。

家乡鸡在香港市场上的浮沉正体现了一个市场规律：只有了解市场才

能适应和利用市场。

案例测评

根据上述案例，请回答以下问题：

1.您认为“肯德基”首次进军香港惨败的原因( )

A.广告宣传不到位，不符合中国人的观念

B.其服务方式不适应香港人的生活方式

C.家乡鸡的味道和价格不易被接受

D.规模扩张过快，盲目冒进

2.从此案例可以看出，“肯德基”二次进军香港的营销环境分析包括(

A.顾客

B.竞争者

C.社会文化环境

D.经济环境

)

3.“肯德基”二次进军香港的成功在于( )

A.分析营销环境制定适合的营销策略

B.准确的独特的高层定位

C.了解市场，并适应和利用市场

D.保证产品的高质量

实用案例2

雀巢(菲律宾)公司：居安思危，未雨绸缪

一、公司概况

瑞士雀巢集团建于1867年，其创始人是婴儿食品制造商亨利·勒斯特。1905年，雀巢公司与瑞士安戈罗牛奶公司合并(该公司在1866年就开始生产浓缩牛奶制品)。1929年，雀巢集团开始生产巧克力产品，转向多种经营模式。雀巢咖啡是该公司1938年开发的产品。战后，雀巢集团运用多个国际性品牌开始涉及食品业中范围广泛的经营活动(主要是通过一系列兼并来实现的)：玛吉牌、丽柏牌、思涛福牌、皮利尔牌、希尔兄弟牌、布托妮牌、卡娜星牌、圆树牌和阿尔波牌等等。

雀巢集团在世界各地开办了489家工厂，其中有8家生产工厂设在菲律宾境内。雀巢(菲律宾)公司产权的55%由瑞士雀巢集团控股，45%归菲律宾圣米戈集团。

1996年初，雀巢集团(菲律宾)公司马尼拉总部办公室，速溶饮料部副总经理马森纶先生正在为即将召开的一个重要会议准备资料。这次会议的

中心议题是关于在菲律宾生产、销售公司速溶咖啡产品的基本战略思路及相应的营销战术。在过去10年里，由于菲律宾咖啡消费量增长了一倍多，雀巢公司的销售十分兴旺。总体上，雀巢(菲律宾)公司的销售额在雀巢集团遍布全球各地的分公司中名列第10位。在亚洲、太平洋地区，雀巢(菲律宾)公司的销售量仅次于雀巢(日本)公司和雀巢(澳大利亚)公司，名列第三。雀巢公司在当地市场的销售份额从52%上升到66%。雀巢公司和马森纶先生需要考虑的问题是在目前市场环境急剧变化，市场竞争日趋激烈的情况下，如何保持这一兴旺得令人羡慕的经营业绩。

二、菲律宾的饮用习惯

菲律宾是一个高气温、高湿度的国家，菲律宾人在咖啡饮用方面存在着不同的饮用习惯。很大比例咖啡产品不是通过瓶装或锡箔纸包装产品来销售的，而是用一个容量仅1.7克的纸袋包装出售，顾客可以单独购买一包咖啡。雀巢咖啡售量中约8%是以这种1.7克小包装出售的。每天早上或在菲律宾的消费者购物时，他们中许多人在附近的“萨厘”商店里购买这种单独使用的小包装咖啡。在菲律宾，咖啡饮用时常都加少许的糖，而不加任何

牛奶或无奶咖啡调色剂(但是在近10年中，使用无奶咖啡调色剂(如咖啡伴侣)的人就增加了350%)。

三、销售渠道分析

菲律宾绝大多数食品都是在小商店里出售的。这些小商店规模不等，大的商店占地几百平方米，而小的店铺就只有几个平方米(如萨厘商店)。

像蔬菜、肉类、水果和鱼类这些易腐食品主要是在传统集市上出售。菲律宾也有为数不多的一些全方位服务蔬菜店，几家超级市场；但一家超级市场连锁店也没有。但这种状况也很快得到改变。许多大型的百货商场连锁店(如埃维尔百货、环宇百货和盖萨罗百货等)和一些独立的百货商店现在都有很大的食品专柜了，但仍然没有任何连锁店开发家庭用咖啡品牌(或其他食品制品)。

四、市场价格定位

雀巢(菲律宾)公司在大城市里的小型商店中占有最大的市场份额；而在众多的小型商店中，该公司只在大城市之外拥有足够的市场份额。由此雀

巢咖啡定位于(也被定价于)富有溢价的产品。但穷人总愿意在小商店里购物，而大城市之外的居民家庭收入远远低于城市居民的家庭收入。

可是，在商品价格上，小型商店的产品价格往往高于超级市场的同类产品价格，城区外的产品价格又高于城区内的产品价格，有时甚至比城区产品价格要高出15%～20%。

五、市场占有率分析

雀巢咖啡公司生产的咖啡产品具有极为良好的品牌形象。事实上，菲律宾人到餐馆就餐点咖啡，就是说要喝“雀巢咖啡”。雀巢咖啡公司过去一直是菲律宾境内主要的咖啡生产者。1996年，雀巢咖啡公司控制了菲律宾咖啡产品销售市场66%的市场份额。从1987～1993年，咖啡产品的销售规模(以公升计算)从860公升增长到2080公升，雀巢咖啡的销售额随这一增长而增长，达到了过去的3倍以上。雀巢(菲律宾)公司的占有率从52%上升到66%。

六、购买行为分析

雀巢(菲律宾)公司的市场调查显示，1995年接受调查的家庭中有96%的家庭在近两周内有购买咖啡的行为(比1997年的67%有很大上升)。以往，这种相对较高的家庭购买行为总是归结于菲律宾咖啡消费市场相对较多地使用了特有的1.7克小包装这一因素。这次市场调查同时还表明咖啡销售价格与家庭购买行为之间存在着明显的联系。咖啡销售价格的降低、锡箔简装产品的出现以及1.7克小包装产品的进入市场，均可导致居民家庭对咖啡产品购买行为的增加。

七、竞争对手分析

除雀巢(菲律宾)公司外，菲律宾主要咖啡经营商有葛康威集团公司的美味牌(1996年占10%的市场份额)和布伦德45牌(市场份额为15%)、奥罗咖啡(市场份额为6%)、菲律宾咖啡(市场份额为3%)。布伦德45牌咖啡是一种含糖的咖啡产品，价格十分便宜，此外，在菲律宾市场上还没有“无名”咖啡或“家制”咖啡出售。随着其他咖啡经营者进入这一市场，雀巢咖啡逐渐更新换代，减少了部分市场份额：1965年为75%，1975年为60%；1985年为55%。在20世纪80年代末，咖啡价格下跌给雀巢公司提供了一个“窗口”，即将自

己的产品降到与其竞争者们保持5%的差价上，只能保持自己的边际利润效益。

此后，印度咖啡公司(印度尼西亚人创办)在马来西亚建厂生产各种咖啡产品，并批量出口越南。其咖啡产品售价均比雀巢公司在这些地区市场中同类产品的价格要低10%。总部设在新加坡的Supennix公司也是一个实力极强的竞争者，它在新加坡及附近周边国家率先推出了“三合一”单一包装的咖啡产品。这种“三合一”咖啡产品中含咖啡、糖和无牛奶伴侣配料，在这些国家咖啡市场上进行销售，获得了极大的成功。1992年，美味牌咖啡首先在菲律宾生产“三合一”的咖啡饮料。

麦氏咖啡的生产商克拉特通用食品公司此时也开始在菲律宾进行咖啡生产经营了。多年来，市场中均谣传麦氏咖啡将集中在菲律宾进行生产。最近，克拉特通用食品公司在菲律宾国际机场附近租用了大型广告牌，宣告麦氏咖啡的确进入了菲律宾。宝洁公司(在菲律宾已经拥有大量的投资项目)也宣告，该公司不久将在菲律宾生产自己的福吉牌咖啡产品。

八、政治法律环境分析

早在1996年，咖啡豆的进口、大批量咖啡产品、成品咖啡的进口均受到菲律宾政府有关进出口贸易法律限制。所有在菲律宾销售的咖啡产品必须由菲律宾当地生产，而所有在菲律宾生产的咖啡产品必须使用菲律宾本地种植的咖啡豆为原料。目前，菲律宾种植的咖啡大多数都属于浓香型的拉巴塔咖啡豆。菲律宾生产的拉巴塔咖啡豆质量上乘，享誉全球，在世界各地均有出口。因此，全球咖啡豆价格与菲律宾咖啡豆价格之间有着密切的关系。菲律宾当地还生产一种土咖啡豆—阿拉比咖啡豆。这种咖啡豆颗粒较小，豆质也差。因此，各地均将其与拉巴塔咖啡混合使用，烤制加工咖啡产品。雀巢公司在菲律宾销售的咖啡产品均是100%的拉巴塔咖啡豆加工制作的。而该公司在美国或欧洲各地市场销售的咖啡产品也是将两种咖啡豆搭配。加工制作的。

1996年1月，菲律宾市场的经营环境发生了很大的变化，估计以后这种变化会更大。菲律宾政府在关贸总协定组织和世界贸易组织的敦促下，下令废除产品进口限制法规中的大多数条款，特别是与农产品进口相关的许多法规条款。在新的进口法规规定中，政府对商品进口实行最低进口配额制。进口配额之内，咖啡原豆、烤制豆原料的进口(50%)和经过加工的产品、

包装成品咖啡的进口(50%)将被课以30%的进口关税。进口配额之外进口的咖啡将被课以100%的关税。菲律宾人日常消费的咖啡产品100%属于速溶咖啡产品。然而，各大城市中大型综合商场最近出现了一批批咖啡专卖店。在这些专卖店中，消费者可自己当场磨制自己喜爱的咖啡。

马森纶先生十分审慎地指导着这些专卖店和连锁分店的经营销售工作，并在菲律宾政府规定的最低进口配额之内，进口部分烤制后的咖啡豆原材料。菲律宾政府承诺将不定期地增加最低进口配额的额度，降低配额内进口商品的关税税率，进而降低进口配额外各种进口商品的关税税率。菲政府发放最低进口配额之内进口特许证的原则是根据各咖啡生产商和各大型进口商上年产品销售额进行分配的。

任何企业的营销活动总是在一定的环境下进行的，环境会影响和制约企业的营销活动，是人为不可控因素。企业只能努力去了解、预测和适应它。

雀巢集团(菲律宾)公司曾一度作为菲律宾境内的主要咖啡生产者，具有极好的品牌形象。而随着情况的变迁，其市场份额出现了缩减的态势。雀巢集团在通过降价保持住了边际利润效益的同时，认识到了市场变化的重

要性。公司认真地分析了菲律宾境内咖啡市场在产品开发、竞争对手、潜在对手等微观环境和政府规定等宏观环境中的一些重要变化，得到了企业发展所需要的宝贵资料。通过此举，雀巢集团在市场面前由被动变为主动，能够把握住市场变化，并迅速做出合适的反应。市场分析助雀巢集团走上了一条欣欣向荣的发展道路。

案例测评

根据上述案例，请回答以下问题：

1.雀巢集团重点分析的微观营销环境包括（ ）

A.企业内部产品开发

B. 顾客

C.竞争对手

D.市场营销渠道

E.公众

2.雀巢集团分析的宏观营销环境包括（ ）

A.经济环境

B.社会文化环境（饮用习惯）

C.政府规定

D.自然环境

3.您认为市场营销活动和市场营销环境的关系是（

A.相互影响

B.互不关联

C.营销活动反作用于营销环境

D.营销环境制约营销活动

）

实用案例3

雅马哈：轻敌的代价

20世纪70年代末80年代初，日本雅马哈摩托车公司同日本本田公司进行了一场争夺摩托车行业世界第一的大竞争。这场决斗被后人称之为“近代日本工业领域中最残酷的一次”，到1983年3月，这场恶斗最终以雅马哈公司向日本本田公司赔礼道歉，总经理日朝智子被解职而落下帷幕。

20世纪50年代以来，日本的摩托车行业领导者的地位数易其主。最初居摩托车行业之冠的不是本田而是东菱。20世纪60年代以后，本田不顾一切地扩大市场占有率，利用盈利进行再投资。1964年终于将东菱赶出世界摩托车市场，一跃成为摩托车行业的领导厂商。自此本田不断发展，实力愈发雄厚。本田在日本本土上的占有率高达85%，稳居第一。进入20世纪70年代，日本的摩托车市场基本上是四分天下，依次为本田、雅马哈、铃木和川崎。

20世纪60年代和70年代初，世界摩托车市场需求的增长明显减缓。为此本田决定开拓新的产品线棗进军汽车市场。然而当时国际汽车行业也非

常不景气，一些中小汽车公司纷纷寻找靠山，以度危机。本田为了在汽车市场中站住脚，将公司最好的设备和技术力量投入其中，甚至不惜调用生产摩托车的技术力量。到1975年，本田的汽车收入便超过了摩托车的收入。

本田致力于汽车生产，无暇顾及摩托车业务，原来居于摩托车行业老二的雅马哈公司认为这是一个争夺摩托车市场第一的好机会，为此它不惜一切代价积极拓展摩托车市场。在雅马哈猛烈的攻势下，本田公司节节败退。1970年，本田的销售额以3：1领先于雅马哈。到1979年，本田的摩托车销售额一直没有增大，雅马哈公司则将本田公司领先的程度从3：1降到了1.4：1。在1970年初，雅马哈只有18种车型，本田有35种，到1981年双方都有63种车型，雅马哈的市场占有率与本田不相上下。在最初的交战中雅马哈取得了过五关斩六将的的辉煌战果。在胜利面前，雅马哈的决策者们认为自己的羽翼已丰，决定向本田发出挑战。1981年8月，雅马哈公司总经理日朝智子宣称：很快将建一座年产量100万辆机车的新工厂，这个工厂建成后，将可以使雅马哈总产量提高到每年400万辆，超过本田20万辆，那时本田公司将让出第一把交椅的位置。1982年1月的一次会议上，雅马哈公司董事长小池也表示：“我们将以新的产量超过本田，身为一家专业的

摩托车厂商，我们不能永远屈居第二。”

雅马哈的勇气固然让人钦佩，然而它忘记了本田是一个几十年来一直称雄于世界摩托车市场的实力雄厚的大公司。面对雅马哈的攻势，本田怎能善罢甘休?早在1978年，本田的董事长河岛就在《日经新闻》上暗示：“只要我当社长一天，本田就永远是第一。”1982年1月，当雅马哈公司挑战性的言论传到本田决策者耳朵里时，他们迅速做出决策：在雅马哈新厂未建成时，以迅雷不及掩耳之势给予反击，打掉他们的嚣张气焰。一场被誉为“日本工业领域最残酷的战役”打响了。

从一开始，本田就采用了大幅度的降价策略，增加促销费用和销售点。在竞争最激烈时，一般车型摩托车的零售价，降价幅度都超过1／3，以致一部50公升的本田摩托车价格比一辆10变速的自行车还便宜。但由于本田公司除摩托车生产外，还有汽车生产，特别是80年代初汽车销售稳步上升，因此“东边不亮西边亮”，它完全可以通过汽车的盈利来弥补摩托车价格战的损失，最终达到打击雅马哈、扩大市场份额的目的。而雅马哈公司则是一个专业的摩托车生产厂商，它的生存完全依赖摩托车，而且它投资建厂造成企业的成本较大，如果采取与本田公司相同的降价策略，公司本身是无

法负担的。但如果不降价或降价幅度较小，那就只有在价格大战中失败。显然，在价格战上雅马哈公司已处于劣势。

本田采用的另一策略是迅速使产品多样化并加快产品的更新换代。在18个月内，本田凭借它的技术优势，也凭借它有2／3的营业收入来自汽车、资金充裕等条件，推出了81种新车型，淘汰了32种旧车型。为了超过本田，雅马哈公司在投资建新厂上下了很大赌注，内部营运资金入不敷出，只好向外大量贷款。而新厂尚未建成，无法产生效益，因此雅马哈几乎无力开发新产品。本田不停地推出用新技术和新设计方法生产出来的新产品，极大地刺激年轻消费者的新需求：产品永远富有新鲜感，经销商推销起来也很带劲。产品更新换代的加快，使企业在消费者心目中树立起新的形象。这样，本田摩托车的销售量直线上升。而雅马哈公司相比之下则有些相形见绌。在本田推出81种新车型时，雅马哈公司只推出34种新车型、淘汰了3种车型。产品更新换代速度的减慢，使雅马哈在市场上的形象日益衰老，产品日益积压，只好通过折扣等方式来减少库存。

雅马哈招架不住了，短短18个月，雅马哈的市场占有率就从37%降至23%，产量迅速下降，1982年的营业额比上一年锐减了50%以上，亏损严

重。1983年初，雅马哈公司的库存占日本摩托车行业库存的一半。在这种情况下，雅马哈只有以举债为生。1982年底，雅马哈公司的债务总额已达2200亿日元。银行家们看到雅马哈前景不妙，纷纷停止贷款。雅马哈公司缺乏资金，产品无法降价出售，库存越积越多。走投无路的雅马哈公司为了避免公司倒闭，只有举手投降。

1983年6月，雅马哈公司董事长川上与总经理智子一起去拜见本田公司的总经理川岛清，就雅马哈的不慎言辞向本田公司道歉。接着，川上又在记者招待会上重申对本田公司的歉意，并宣布解除智子的职务。至此，历时18个月的摩托车大战才以雅马哈惨败而宣告结束。

案例测评

根据上述案例，请回答以下问题：

1.雅马哈以失败告终的原因是（ ）

A.市场定位不准

B.对竞争对手分析不够，轻敌

C.忽视产品质量

D.价格上处于劣势

2.从此案例可以看出，雅马哈—摩托车业务属于（ ）

A.理想业务

B.冒险业务

C.成熟业务

D.困难业务

实用案例4

利雅路：入乡随俗，进军中国市场

1997年6月30日，陕京天然气进京管道全部开通，9月30日陕京天然气将正式进京，使北京人很快就可以结束烧煤做饭取暖的时代。精明的商家一眼就从这条新闻中发现了其巨大的隐含价值。果然，世界三大燃器公司早早就开始角逐中国的燃器具市场。结果，意大利的利雅路公司凭借其特有的优势，抢走了大半市场。

利雅路公司成功登陆中国的燃器具市场，秘诀是什么呢?

在6年前，利雅路公司就开始关注中国市场。他们注意到，随着中国经济的发展和国际参与程度的提高，环境污染问题会越来越成为经济发展的掣肘因素。一些大城市中粉尘含量非常高，利雅路公司针对这一点做了大量的市场调查和研究，得出了如下的结论：

中国烟尘排放量的70%，二氧化碳排放量的90%均来自煤炭燃烧，这些燃煤污染物的排放使得中国北方四分之一的城市空气中浮尘浓度严重超标，南方及西南地区遭受酸雨侵害严重。

利雅路公司据以上信息进行了分析，并认为中国政府迟早会重视这个问题，何况中国要加人世界贸易组织(当时叫GATT)，必须以国际眼光来审视自己，必定会改变以燃烧煤炭为主的取暖加热的方式，相比之下，油、气为主的时代将会到来。利雅路对于中国市场的潜力颇具信心，决定抢先登陆中国市场。

中国有句古话叫：“入境而问禁，入国而问俗，入门而问讳。”要想登陆中国市场，不了解中国是不行的，尤其是中国文化。利雅路在这方面颇有高瞻远瞩的目光，借用该公司驻北京首席代表那斯蒂先生的话说，中国的文化是“主情”文化，所谓“法无可恕，情有可原”已成为不少中国人理解事物和为人处世的方式方法，基于此，中国人把情感原因作为选择接受某些产品的前提条件。

对中国文化进行认真、细致地考察之后，利雅路公司采取了明确而有力的步骤：

第一，加深与分销商的感情。利雅路公司与分销商一起制定行销计划，和他们利益共享，风险同担。这就营造了一种让分销商把自己作为利雅路公司的一个成员的氛围。公司还组织分销商到欧洲一些国家巡回参观。在

售后服务上，也不怠慢，并经常组织分销商参加一些专业技术培训，举办不定期研讨会，为消费者解决实际问题，从而维护利雅路公司的企业形象—永远尊重客户需求。

第二，利用中国的公关公司为打开中国市场铺路搭桥。早在1994年，利雅路公司就委托中国一流的公关咨询公司为其作市场调查。这家名为“亚宁”的公关公司通过调查后发现，中国锅炉制造比较落后，燃烧器的平均年产超过万台，而且产品质量相当不稳定，甚至发生过锅炉爆炸事件。

他们通过亚宁公司找到中国锅炉行业协会，共同探讨如何发展中国的锅炉制造业问题，显示出满腔的诚意。

第三，进行政府公关。东方国家的人们比较崇拜权威，因此，走政府路线对经济活动有巨大的影响。政府公关是企业公关活动的重要内容，任何一家域内或域外企业都不能忽视同政府及上层主管部门的公关联系。利雅路公司因此制定了两项营销策略，一是搞好与政府及相应主管部门的关系；二是以高质量的产品赢得消费者的青睐。

对于锅炉问题，利雅路公司找到了中国国家环保局，共同召开了“如何解决由于燃烧煤导致空气污染”的座谈会，并提出发展燃气工程，这些都得

到了国家环保局的认可。

北京市政府已做出决定，将22个区域内的近万台燃煤锅炉改成燃气锅炉，这一信息对于利雅路公司来说，无疑意味着巨大的利润，他们联合中国锅炉行业协会和国家环保局，向主管陕西天然气进京工程的部门北京市政府游说，终于获得了这份大额合同。政府公关的魅力由此可见一斑，利雅路公司抢先占领了中国燃器市场。

利雅路公司能在同行中脱颖而出，自有其雄厚的实力作为支持。公司年产燃器超过40万台，研究开发和生产的燃器型号超过133种，适合各种轻油、重油及燃气(天然气、液化石油气、城市煤气)的使用，具有节能、低噪音等环保特点，是世界同行中的领先者。

利雅路公司的长远规划是以投资方式进入中国市场，除作为主要生产基地的意大利总部外，公司还设想建立两个装配基地，其中之一建在中国，这更将巩固其在中国市场的领先地位，也有利于开拓新的市场。

案例测评

根据上述案例，请回答以下问题：

1.从此案例可以看出，利雅路公司登陆中国燃器具市场主要考虑因素有（ ）

A.自然环境（主要是环境污染问题）

B.政治环境（主要是政府态度）

C.经济发展状况

D.社会文化环境

2.针对上述因素，利雅路采取的措施有（

A.加深与分销商的感情

B.委托公关咨询公司市场调查

C.加大力度控制产品质量

D.进行政府公关

）

实用案例5

顶新集团：相机而行，顺势抢占大陆方便面市场

台湾的魏家四兄弟创立了顶新集团，他们决定在潜藏无限商机的大陆市场寻求发展契机。于是，1988年顶新集团开始在大陆投资。然而，在进入方便面市场之前，他们也经历了一段坎坷。

刚到大陆时，顶新集团注意到当时许多家庭的食用油都是品质较差的散装油，于是决定把在台湾经营油脂的家族经验移植到内地，在内地生产高品质的包装食用油。因此，顶新集团在北京生产“顶好清香油”，开始了在大陆投资的第一步。但由于缺乏对市场的了解，产品价格定得过高，不为消费者所接受，顶新集团的第一炮并没能打响。

顶新集团并不甘心失败，又在济南投资生产“康莱蛋酥卷”，还曾到内蒙古投资一个蓖麻油项目，但都以失败告终。从台湾带来的1亿元台币股本赔掉了80%。现为顶新董事长的魏应行回想起创业时的心境曾感慨地说：“当对内地形势认识只有5%～10%的时候，感觉真是太好了，什么东西一乘上12亿，心情就很激动，恨不得拥抱大陆；随着时间的延长、投资的深入，

当认识到30%～40%的程度时，就沮丧起来，因为不合市场规律的事太多，做什么都不顺利；等到股本赔光，恨不得卷铺盖回家的时候，已经是认识到50%～59%了，一旦越过这个阶段，到达60%以上时，就会‘柳暗花明，峰回路转’了。”

幸运的是，这个“柳暗花明，峰回路转”的契机很快便到来了。然而，它的到来，却具有相当的偶然性和戏剧性。

有一次，魏应行乘火车出差，因为他不太喜欢火车上的饮食，便带了两箱从台湾捎来的方便面。没想到这些在台湾非常普通的方便面引起了同车旅客的极大兴趣。大家纷纷夸奖这面好吃，两箱面很快一扫而空。于是魏应行等吸取前几次投资失败的教训，在进军方便面市场之前，对大陆的方便面市场进行了详尽的市场调研。他们对当时市场上已有的方便面品牌做了仔细地分析，发现国内的方便面市场呈两极化趋势：一方面国内厂家生产的方便面仅几毛钱一袋，但是质量较差，面条一泡就烂，而且都粘在一起，调味料配料简单，冲出来就像味精水；另一方面进口面条虽然质量好，但是却要五六元一碗，一般消费者都接受不了。同时，他们还针对不同层次的消费者做了调查，发现随着生活节奏的加快，大多数人们都希望

有一种物美价廉的方便食品。由此他们总结出如果生产价格在一两元钱、味美价廉的方便面，一定有很大的市场潜力。

大陆和台湾虽然一衣带水，同根同源，但两地的很多习俗、观念乃至喜好都有很大不同。这是顶新集团在大陆交了大笔学费后学到的最有价值的一课。于是，在进军方便面市场的过程中，他们始终把市场调研工作放在第一位，决不做任何武断的决策。

顶新集团首先考虑如何为产品命名。为此，他们颇下了一番功夫，最后给产品起名叫“康师傅”。“康”念起来很响亮，加上顶新集团运作生产经营过的“康莱蛋酥卷”有一定的知名度，方便面姓“康”与“康莱”可以“称兄道弟”。此外，“康师傅”方便面有个“康”字，也容易引起人们对“健康”、“安康”、“小康”等的心理联想。“师傅”是大陆最普遍的尊称，也是专业上有好手艺的代名词，康师傅叫起来既上口，又亲切，再配上笑容可掬、憨厚可爱的“胖厨师”形象，是一个很具感染力的品牌。

确定了品牌名称，接下来就是开发适合大陆口味的面。这也是最为关键的一步。顶新集团对“康师傅”的定位是既要比大陆生产的方便面好吃，同时还要保留大陆风味。考虑到大陆人口味偏重，而且比较偏爱牛肉口味，

集团决定以“红烧牛肉面”作为进入市场的主打产品。在方便面的制作工艺和口味配方确定上，集团的调研策划者采用了“最笨”、“最原始”的办法“试吃”。他们摆设了摊点，请一批试吃者品尝某种配方的牛肉面，一旦有人提出不满意的地方就改。待这批人接受了这种风味后，再找第二批人品尝，根据反馈意见再加以改进。调研部门经过上万次的口味测试和凋查，才将“大陆风味”的方便面制作工艺和配方最终确定下来：公司从日本、德国专门进口了最先进的生产设备，采用特选面粉，经蒸煮、淋汁、油炸制成面饼，保证了面条够劲道，久泡不糟；方便面内附脱水蔬菜包、调味包和夹有细肉块的肉酱包，经过调配便是具有浓郁牛肉香味的汤汁。

上帝是苛刻的，但也是公平的。当新口味的康师傅方便面正式上市销售时，消费者的反应几乎异口同声：“味道好极了!”一时之间，康师傅方便面便成了北京、天津、上海、广州等几大城市居民最喜欢的方便食品。

顶新集团并没有满足康师傅方便面在大城市的火爆销售。从卖出第一碗面开始，“康师傅”就下定决心要做中国的面王。他们瞄准的是全国市场。然而，要在这样一个巨大的市场岗位获得消费者的青睐，仅靠红烧牛肉面这一种口味的产品显然是不够的。顶新集团从1994年开始相继在广州、杭

州、武汉、重庆、西安、沈阳、青岛等地设立生产基地，生产线也从1条增加到88条。他们每设立一个生产基地，都会在当地展开详尽的市场调研，了解消费者对其产品的意见。根据各地的口味差异，他们先后开发生产了20余种不同口味的产品。这些口味的方便面，由于有详细的市场调研资料为基础，在推出后也纷纷受到了消费者的欢迎。

不但努力开发新产品，顶新集团还从各细节处着手，尽心竭力地做到让消费者满意。他们最典型的一个创新便是首创在碗面上加放塑料叉，以方便消费者、尤其是出门在外的消费者的食用。此项看似不起眼的创举迅速成为潮流，使得所有生产方便碗面的厂家纷纷效仿，碗面配小叉成了一项不成文的标准。诸如此类的例子很多。顶新集团正是靠着对市场精确的把握，想消费者之未想，而最终实现了中国面王的梦想。

如今，顶新集团在中国大陆有12个大生产基地，88条生产线，年产方便面40亿包。康师傅方便面已得到广大消费者的支持和认可，“康师傅”品牌的知名度已达到95%，当之无愧地成为中国方便面的面王。

案例测评

根据上述案例，请回答以下问题：

1.顶新集团认为进军新的市场的关键是（ ）

A.保证产品质量

B.提供好的服务

C.进行市场调研

D.低廉的价格

2.顶新集团进军大陆方便面市场取得成功取决于（

A.响亮的品牌名称—“康师傅”

B.开发适合中国口味的面

C.通过让消费者“试吃”不断改进

D.从细节着手进行创新，如在碗面上加放塑料叉

）

实用案例6

卡迪拉克：全面审视，认清对手

20世纪50年代和60年代，美国的大多数进口车来自世界头号汽车生产国的日本(包括丰田、尼桑、本田等公司)。

西欧国家也一直是美国汽车市场的主要供应者。在20世纪80年代，南斯拉夫和韩国也开始向美国出口汽车。

在整个能源短缺的20世纪80年代中期，日本制造商在生产小型、低能耗和高质量的汽车方面取得了巨大的成功。然而美国政府在通用、福特和克莱斯勒三大汽车公司的压力下，对日本进口车的数量实行了配额限制。 日本人开始调整他们的产品组合战略，转向出口利润较大、档次较高的汽车。

在日本厂商首先瞄准了小型节油车的时候，欧洲汽车制造商除大众以外，均已瞄准了一个与其不同的细分市场—高档车市场，而韩国和南斯拉夫的厂商则瞄准了低档车市场。由于日元对美元和其他货币的坚挺，他们取代了日本而成为美国低档车市场上的主要出口商。汽车的销量与宏观经

济状况直接相关。当失业率较低且经济前景看好时，销量就会上升。如果油价预期会上升或不稳定，那么小型节能车的销量就会上升。在20世纪肋年代中期这样的高利率和经济停滞的年代，国内制造商为了刺激销量，纷纷采取了现金折扣和有吸引力的低息贷款(如美国汽车公司24个月的期利率为0)等促销措施。因而这时期顾客购买的动机不仅是为了获得更为先进的车型，同时也是为了获得可观的销售优惠。

美国的豪华车市场可划分为两个部分，即传统型豪华车市场和功能型豪华车市场。美国主要生产传统型车，而欧洲则主要生产功能型车。传统型豪华车内配备了豪华舒适如卧室的设备，车开起来非常平稳，以至于水星的电视广告曾夸耀说，一名珠宝匠坐在该车的后座上仍能在运行时一毫不差的打磨钻石。传统型车的典型代表有卡迪拉克和林肯，其次还有奥斯摩比尔、别克、水星和克莱斯勒。欧洲功能型豪华车的典型有：德国的梅塞德斯—奔驰、宝马和奥迪，英国的劳斯莱斯和美洲虎，另外还有瑞典的沙泊和沃尔沃等。功能型豪华车则致力于通过操纵和缓冲系统来向驾驶者及时地提供所需的路面状况信息。

历史上一直有许多车型与卡迪拉克竞争。在20世纪30年代，有帕卡、