迈克尔・戴尔：ＰＣ艺术大师:戴尔PC

　　也许是最年轻的“首富”，戴尔从1000美元和一问大学宿舍起家，经过十多年的发展成为PC业1000亿美元传奇故事的主角。不依靠技术的领先，只是依靠一种观念、一种商业模式，而且还是一个不被看好的模式，戴尔公司扶摇直上。戴尔公司奉行的是一种最朴素最实际的哲学：组装和销售计算机。但现在面对后PC时代，戴尔的法宝不知能否奏效。但也许激发戴尔干劲的，正是这种令人窒息的不断的挑战。
　　
　　从直销之王到PC之王
　　
　　戴尔的成功是IT业的一个异类。因为他不是依靠领先的技术，而是依靠一种观念、一种商业模式，而且还是一个并不被看好的模式。实际上，戴尔公司从诞生之日起，就一直被各种非议和嘲笑所包围，认为戴尔公司将是永远固守边缘市场的“电脑铺子”。
　　但是分析家的眼镜跌破了，戴尔公司和他本人则扶摇直上。1998年10月5日。《福布斯》排出全球100大科技富翁榜。比尔・盖茨仍以587．3亿美元遥遥领先，但势头最强的还数戴尔，一年中公司业绩激增60％，股价则涨了两倍，其个人财富从46．6亿美元激增至126．7亿美元，排名第4，直逼盖茨城下。这位比盖茨年轻10岁，而且只卖PC的年轻人，可能在财富上永远也赶不上盖茨。但他却做到了另一个奇迹：一直比在相同年龄阶段的盖茨要富有。戴尔的锐气让盖茨也会萌生“廉颇老矣”的感叹。果然，排名公布几天之后，戴尔的财富就超过了排名第3的鲍尔默。
　　1998年，戴尔公司的年收入达到180亿美元。它创造的一大奇迹就是公司市场价值10年内上升360倍，其中1998年就上升200％，使其总值超过了收入比自己多数倍的康柏、惠普，成为PC厂商中的领头羊。在全美市场上，戴尔的PC份额稳居第二，直逼多年的市场霸主康柏。在全球市场，也跻身第二，而且增长率为业界平均值的4～5倍。
　　显然，对戴尔而言，他最大的梦想就是打败对手，成为PC之王。如今，梦已成真。
　　
　　逆潮流而起
　　
　　PC业最根深蒂固的惯例之一，就是通过一支日益壮大的经销商大军进行产品销售，从百货商店到针对机构用户的增值分销商。过去十多年中，许多PC制造商都试图越过零售商进行直接销售，以抗拒这种潮流，但大多都抱憾而退。
　　戴尔逆潮流而动，精彩地重演了业界的经典故事。他的制胜策略在PC历史上与20世纪70年代大型计算机市场的制胜策略如出一辙，那时，诸如IBM、DEC等大型计算机公司就是通过直接销售人员进行产品销售。戴尔公司奉行的是一种最朴素、最实际的哲学：组装和销售计算机。迈克尔・戴尔深信，最佳的电脑经营模式便是为客户提供“量体裁衣”的服务，因为只有这样才能让用户使用到切合其需求的产品。
　　迈克尔・戴尔的灵感来自于，虽然PC机的工作性能仍相对复杂，但是其内核已没有什么神秘可言，只需一个电话或一个电子邮件，就可以用最好的工业标准和技术对用户所需的产品进行定制。通过显著减少库存成本来大大节省费用。这就意味着，戴尔公司不但能够以最快的速度应用最新的零件技术，而且也能将部分节省的费用回报给用户，同时与客户直接建立起紧密关系。并通过客户数据库，了解到每个客户的好恶。
　　正如迈克尔・戴尔所说：“人们往往只把目光停留在戴尔公司的直销模式上，并把这看作是戴尔与众不同的地方。但是，直销只不过是最后阶段的一种手段。我们真正努力的方向是追求‘零库存运行模式’。”由于戴尔公司按单定制，它的库存一年可周转15次。相比之下，其他依靠分销商和经销商进行销售的竞争对手，其周转次数还不到戴尔公司的一半。正如波士顿著名产业分析家威廉・格利所说：“对于零组件成本每年下降15％以上的产业，这种快速的周转意味着总利润可以多出18％到3．3％。”
　　这种直接销售和按单定制模式结合在一起的运作过程十分有效，戴尔列举了戴尔公司为一家美国的大型石油公司供货的例子。根据订单，戴尔公司就可以跟踪、了解产品销往该石油公司遍布全美国的每一个加油站的情况。戴尔公司甚至很注意一些细节，比如将货物标签贴到每一台机器上，使客户马上就知道这台机器应放到哪张桌子上。更为重要的是，戴尔公司不仅以直销模式成名，并且迄今仍遵循着这一准则，同时在通过分销渠道销售的国家也贯穿了直接销售模式的主体思想，从而创立了一套崭新的分销操作手段。
　　迈克尔・戴尔说：“我认为任何一种分销策略都不可能涵盖整个市场。今天，全球PC销售市场中，直接销售占了大约20％的份额。而最让我感兴趣的是，发展趋势越来越对我们有利。所有的调查都表明，未来的客户将越来越偏爱直接购买，因为直接购买能为客户提供更高的满意度。”
　　
　　从小就想走捷径
　　
　　1965年，迈克尔・戴尔出生在美国德克萨斯州，从小天资聪颖，人称小神童。小学三年级的戴尔在杂志上看到一则广告：“只需通过一次测试，就可获得高中文凭”。戴尔挺喜欢学校，无意逃避。但那时的戴尔，就有一种强烈的走捷径的思想。他对日复一日的教育制度已经不太耐烦。有一种快速而简单的途径，那能不跃跃欲试吗?于是小戴尔准备连跃9年，申请考试，以获得高中文凭。
　　一天晚上，一位测试公司的女雇员找到了戴尔家。她说明了来意，戴尔的母亲惊愕不已。从浴室里叫出八岁的戴尔。
　　无论是测试公司的人还是戴尔的母亲都认为这只是戴尔的一个恶作剧而已。但实际上，戴尔对这件事的确是很严肃、很认真的。
　　这种着迷于消灭中间环节的个性，可以为未来戴尔为什么越过中间商，创新地实施直接销售找到某种程度的解释。
　　9岁时，戴尔从父亲手中获得了第一本支票，开始了自我理财的经历。而真正让戴尔尝到“直接”甜头的是在12岁。戴尔朋友的父亲是个贪婪的集邮迷，受到感染的戴尔和他的朋友自然也对集邮情有独钟。为了集邮，12岁的戴尔到离家不远的中国餐馆打工。他开始阅读集邮杂志，发现邮票价格总在不停地上涨。戴尔的母亲是股票经纪人。从小受到的熏陶使戴尔开始从邮票中嗅到了商机。
　　戴尔从拍卖商那里买来邮票，将邻居们汇集在一起观赏邮票，还在《Linn邮票杂志》上刊登“戴尔的邮票”的广告。结果大出意外，戴尔一下子净赚了2000美元。这是他一生中的第一笔买卖，也是他第一次认识到削除中间商的巨大威力。
　　
　　挣得比老师还多
　　
　　暑假，16岁的戴尔得到了一份报纸订阅推销的工作。从反馈中，戴尔注意到潜在的客户主要是两类人：一类是刚刚结婚的，一类是刚刚搬家的。进而他又发现，刚刚结婚的都要到法院登记领证，这些信息是公开的。戴尔雇了一大批中学生到休斯敦地区16个郡的法院搜集新近或即将结婚的人的名录和地址；同 时他还找到专业抵押的公司，从最大的抵押者那里寻找最有可能搬迁的人。然后，戴尔按地址寄去署有他名字的信，并承诺提供两周的免费服务，从而争得了很多客户。这是戴尔第一次尝试到“市场细分”的甜头，后来这一策略成了戴尔成功的最大秘诀。
　　戴尔一下子获取了数千名订户，成了《休斯顿邮报》的主要销售商。一天，中学的经济学教师布置了一项作业，要每位学生计算税收回报，当时戴尔的年收入已达18000美元。开始，老师对戴尔说，他一定是忘了小数点了。因为戴尔的收入已经超过老师一年的收入。
　　戴尔又有了新的爱好，那就是计算机。在15岁生日那天，他为自己定购了一台苹果II一拿到手，他就将这台昂贵的宝贝拆解了。父母大为气愤，以为戴尔是要搞坏它，实际上他只是看看计算机是如何工作的。与许多真正的计算机爱好者不同，戴尔没有迷恋苹果，IBMPC一出现，他就移情别恋，认为IBM PC比苹果更有潜力。而且戴尔又挖掘到了商机。他发现，一方面本地的一些计算机批发商接手的PC机无法及时出售，而另一方面用户又无法得到他们所希望配置的计算机。于是，迈克尔・戴尔就到批发商那里将积压的PC机以批发价买回，再在机器上增加一些特性，如更多的内存和磁盘驱动器。然后在当地报纸上登出很小的、只有一页纸的广告，以低于零售价10％～15％的价格出售这些计算机。戴尔回忆说：“由于批发商的高价与用户得到的服务有差距，这给我作直销创造了机会。”
　　他买来内存、Modem、磁盘驱动器及更大的显示器，将机器升级，然后卖出去，赚得利润，搞得家里就像电脑铺一样。
　　1982年全美计算机会议在休斯顿召开，戴尔第一次大开眼界。他来到希捷(Seagate)的摊位询问价格，对方问：“你是OEM(原始设备制造商)吗?”戴尔还是第一次听到这个专业术语，他真正感受到了计算机商业的气息。
　　
　　拆解PC出商机
　　
　　拆解PC，使戴尔清晰地看到了商机。一台售价3000美元的IBM PC，实际上零件只要600～700美元，而且技术也不是IBM的。经销商以2000美元进货，净赚1000美元，而提供的服务和支持也十分差劲。
　　此时，戴尔的父母干预了。他们希望戴尔能像他哥哥一样成为德州大学的高材生。1983年，迈克尔・戴尔考入德州大学学习生物学。上大学那天，戴尔开着自己订报收入买来的白色宝马车，车箱的后座上放着三台计算机。
　　大学新生活没能削弱他对商业的浓厚兴趣。戴尔并不厌恶校园生活，但是与他的生意相比，大学一年级的生活就太枯燥了。好在，德州大学很大，没有人关心你在干什么，这使戴尔可以如鱼得水，深藏不露。
　　于是戴尔经常一手夹着书，一手拿着包内存条在校园内穿梭。但大多数时候，他是在宿舍里埋头捣腾机器。1983年的一天，戴尔父母突然到访，下了飞机才给戴尔打电话。心急火燎下，他将所有机器放入浴室之中才躲过了检查。
　　1984年1月2日，戴尔注册了“PC有限公司”，在当地报纸上打出广告，每月收入已达5～8万美元。5月份，一年级课程考试完毕，“戴尔计算公司”成立，注册资金为1000美元，“工厂”也从宿舍移到了一个1000平方英尺的办公室中。生意蒸蒸日上，戴尔决定暂时休学。因为大学规定，可以休学一学期。如果生意不好，还可打退堂鼓。但实际上，这一退就走上了PC业的不归路。
　　
　　疯狂扩张
　　
　　正好芯片技术(CT)公司推出芯片，将原先需要200多片芯片的PC浓缩到5～6块ASIC芯片中，使戴尔攒机的工作大为简化。而且286微处理器问世，戴尔及时赶上，开始独立设计和制造自己品牌的计算机。结果戴尔公司刚成立一个月，又不得不搬到另一个2350平方英尺的地方；4～5个月后，再次扩大到7200平方英尺；到1985年，已达到30000平方英尺。公司快速发展急需资金。1986年，李・沃克(Lee Walker)加盟公司，担任总裁，使戴尔公司从德州商业银行获得了一大笔货款。
　　1986年，戴尔年收入已达6000万美元。到了1987年3月，才22岁的戴尔就被美国学院企业家协会评为1986年度的“青年企业家”，就此在美国商界脱颖而出。这时，一个更大的计划浮现在他的脑海中：向全球扩张。对于年幼的公司来说，这似乎是一个疯狂的念头。戴尔将目标谨慎地圈定为加拿大、英国、德国和法国，这是市场竞争相对薄弱之地。1987年，英国分公司成立。有22位记者参加了成立大会，其中21位预测戴尔会失败。因为英国没有人会直接向厂商购买电脑。“回家去吧”，他们说。但到1998年，英国分公司规模已达20亿美元。
　　该是考虑上市的时候了。上市可以融资，也可以在供应商、大客户中增加信誉。戴尔和沃克一起在公司总部接见投资银行的代表。这是一场嘴皮大战，戴尔发现自己水平大涨，越讲越顺口，描绘公司的故事一次比一次精彩。而这正是银行家们需要的。
　　1987年10月，公司准备通过公开方式融资2000万美元，就在公司准备妥当时，美国股市突然崩溃。“我想我们死定了”，但是奇迹发生了，那个“黑色星期一”早晨，戴尔公司融资2300万美元。1988年6月，戴尔公司公开上市，融资3000万美元，市场价值达到8500万美元。这就是一个商业新创意。1000美元和一间大学宿舍，在戴尔的手中经过三年的发展成为传奇。
　　20世纪80年代末，戴尔在加拿大和当时的西德创办了全资子公司。随后，戴尔大胆改革公司结构，提供了一个更有效的全球范围内统一的产品资源，使销售和市场配套集中起来。1989年，戴尔收入高达2．5亿美元。随着全球的销售形势越来越好，公司又分别在法国、瑞士、爱尔兰及其它一些欧洲国家开设了分公司及办事处，并于1991年3月在爱尔兰成立了欧洲制造中心。
　　90年代初，戴尔公司的发展如同脱缰野马，收入平均年增97％，净利更是达到166％。对戴尔来说，似乎唯一的任务就是增长。但是隐患开始出现。公司以零库存起家，但为了扩张，到1989年，公司的库房也开始满满当当，大大削弱了公司原有的优势。公司又发布“Olympic”系列产品，然而这一添加许多新技术、新特性的产品并不是用户真正的需求。到1992年4月，戴尔公司进入《幸福》杂志的美国前500家大公司排行榜。
　　
　　青春综合症
　　
　　“当你生意越做越大，其中让你发晕的，就是你一点也觉察不出哪里存在问题，公司分成好多部门，你相信他们都在按计划行事。可是，当你把公司所有的结果聚到一起时你就会发现问题了，这种症状说明你没搞清各种生意的成本、收入和利润的关系。”
　　当时，像每一个白手起家的公司一样，戴尔也处于一个或飞跃或陨落的悬 崖边上。销售额从1991年的5．47亿美元猛增到1993年的20亿美元，这原本是好事，但这种快速增长却抖搂出许多问题。戴尔把追求增长置于一切之上，但没有人明白数量究竟是怎样增加的，同时公司的基础设施和管理经营方面也跟不上，整个公司陷入失控状态。为了还能保持增长速度，公司又决定进入惯常的零售渠道，试图在新兴的消费市场也分得一杯羹。结果出现了一个季度的亏损，股票价格直线下跌。连当时炙手可热的笔记本电脑生产线也被迫停了下来，眼睁睁地当了12个月的旁观者。
　　后来戴尔在回顾这段历史时说：“我尝到了苦头。80年代末，当时公司年营业额为2．5亿美元。人们普遍认为，除非戴尔公司去开拓更多不同的领域，比如进入零售渠道，否则公司将不会再增长甚至无法生存。具有讽刺意味的是，当戴尔真正进入零售渠道，业务上却从来没有出现显著增长。”此时的戴尔开始强化纪律和科学化管理，他迅速组建了一个高级经理队伍，给予他们很大的自主权。同时毫不犹豫地从零售渠道中退出，将公司重点转移到更富有经验和更高利润的企业和政府机构市场上。戴尔说：“我们明白，应该从零售渠道中退出，一心一意做戴尔公司最擅长的方面。”经过这场磨难，戴尔把公司的发展方向从一味的“增长、增长、增长”扭转到“流动、利润和增长”，这三者成了公司真正的方向。从此，戴尔又开始了50％以上的持续增长。公司股票价格也如火箭一般，完全无视地球引力，扶摇直上。
　　当戴尔开始对电脑感兴趣时，他最早做的事情之一就是创建一个BBS，以便与别人通信交流。当时成千上万的BBS就是后来的AOL和互联网的发展。而戴尔对互联网的兴趣开始于上个世纪90年代初。当他一听到通过互联网可以订购T恤衫时，顿时为之一震。凭着对新技术的敏锐，戴尔成功地把握时代脉搏，率先搭上了最新的互联网班车。互联网的发展使戴尔的直接销售模式如虎添翼。
　　1996年8月，戴尔公司的在线销售开通，6个月后，网上销售每天就达100万美元。1997年高峰期，已突破600万美元。互联网商务给戴尔公司的直销模式带来了新的动力，并把这一商业模式推向海外。在头6个月的时间里，戴尔公司的在线国际销售额已从0增加到了占总体销售额的17％。1998年公司在线销售额增加了1倍，日平均交易额达到1400万美元多，占公司总销售额的25％。1999年4月30日结束的季度中，在线日平均交易额进一步增长到1800万美元，占该公司第一季度总销售额的30％。预计到2000年，公司收入的50％以上将来自网上销售。
　　1999年3月，戴尔公司通过各种途径向世界宣布，正式开通一个新的网上商店：gigabuys．com，其目标是成为全球最大的一家在线超市。而从它现在提供的商品分类来看，它所销售3万多种产品还是集中在计算机相关产品上，并不如人们原先所预料的开始涉足其他消费品和服务。因此，与其说它是一个在线超市，不如说它是一个计算机新品的集散地。
　　几年来戴尔的成功，主要是依靠多年来与大公司所建立的良好关系。戴尔网站所提供的大量直观信息是“800”免费定货电话所不能比拟的，因此包括波音公司、通用电气这一类大客户都将它们原先的定货方法转向于网上，而戴尔那240台大型服务器的良好运转也使得客户的定单始终能够保持及时处理，最终在客户和潜在客户中建立起了良好的商誉。
　　一不留神，戴尔又成了电子商务的杰出代表。
　　
　　正式成为全球PC之王
　　
　　2000年11月13日，戴尔在秋季COMDEX上做主题讲演。他说：“dell．com成为全球最成功的电子商务网站，一天销售额高达5000万美元。戴尔电脑公司根据顾客提出的订货要求在2～3天内组装整机，为了实现这一目标，该公司建立了贮存包括顾客需求、购买动向以及投诉内容在内的庞大的数据库。
　　不过，对于企业顾客占大部分的戴尔来说，今后家庭市场将变得越来越重要。这是因为家庭即将实现利用高速线路的网络化。戴尔产品以及个人电脑将以何种方式进军这个时代的家庭呢?在演讲中，戴尔约用了1／3时间反映他的这种困惑。他播放了一段录像。在该录像片中，被采访者都是看上去不是戴尔的顾客的儿童、老人、女学生，甚至没有拥有电脑的人们。采访者对每个人询问：“您想要什么样的个人电脑，您的个人电脑目前用来做什么”。
　　而采访者就是戴尔的母亲。这次讲演使得人们关注戴尔面向消费者市场战略。这个市场曾经差点要了公司的命。但是今天，一切似乎已经不同，不但是市场，还有戴尔本身。
　　进入2001年，戴尔有喜有忧。忧的是，2000年纳斯达克指数暴跌37％，戴尔的资产大幅缩水，一年损失达100亿美元，幅度达66％。但还是被财富杂志评为2001年排行第15位最富有的人。
　　喜的是，期盼以久的梦想终于成为现实：公司在第一季度的全球PC市场份额达到12．8％，成为全球最大的PC制造厂商，这是戴尔第一次从康柏头上夺取了戴了7年的桂冠。2001年，全球经济形势继续恶化，PC市场急转直下，但戴尔却说，戴尔公司目前已拥有全球PC市场份额的13％，目前正在努力向40％的这个目标迈进，目前市场不景气将使强大的公司变得更强。
　　而惠普与康柏合并的消息传来，这位CEO的评价更加咄咄逼人。他说，这个购并造成了消费者的迷惑，公司将利用此次大好时机来扩展用户群。他认为合并后的惠普一康柏将对该公司产生威胁，但对个人电脑市场抱乐观态度，因为公司采取了积极的降价措施，市场占有率增长了两位数。不过由于美国和全球经济下滑，这块市场仍然面临很大的困难。价格问题将继续困绕戴尔和其他PC厂商。虽然戴尔没有对降价的最终影响作出评论，但是他强调折扣速度不会减缓。
　　2000年，《财富》在评选“美国最受赞赏的公司”，戴尔公司脱颖而出，一举登上第三名，仅次于通用电气和微软。但是，这种成就在急剧变化的IT业里，是极其脆弱的。在2001年的评选中，由于其股价继续下跌65．8％而下降了七位，排到了第十位。
　　如今，戴尔无疑已经是PC业乃至整个IT业的旗帜，短期之内，没有任何对手可以撼动它的地位。但是，目前人们对戴尔最大的疑问就是：随着PC业的逐步走向下坡路，作为一家纯粹的PC厂商，未来究竟能有多大的发展空间，甚至能有多大的生存空间，这个问号已经越来越大。