浅议企业预算管理的完善与改进|什么是全面预算管理

　　摘要：预算管理是企业对于未来一定时期内的收入和支出做出计划的一项经济管理活动，是内部控制制度的重要组成部分。本文针对企业目前普遍存在的预算缺陷，对完善企业的预算管理提出了解决措施。
　　关键词：预算管理企业战略考核评价
　　预则立，不预则废。预算管理是企业对于未来一定时期内的收入和支出做出计划的一项经济管理活动，是内部控制制度的重要组成部分。预算管理是一种广泛使用的管理方式，经济发达国家几乎所有的大中型企业都要进行预算管理。导入预算管理是为促进企业进一步健全内部约束机制，不断提高管理水平，促进企业经营目标完成的需要，同时也是企业以现代企业制度为标准加强科学管理的需要。在我国，预算管理这种现代管理方式日益被企业所接受和重视。2002年4月，财政部发布《关于企业实行财务预算管理的指导意见》以后，全面预算管理在企业财务管理中得到了广泛的应用。2006年4月，财政部又发布《企业国有资本与财务管理暂行办法》要求企业应当实行财务预算管理制度。但在实际工作中，还存在着预算编制缺乏灵活性、指标制定宽严失当、与战略管理脱节、控制与考评机制不健全等诸多弊端。如何根据我国企业的特点正确地实施预算管理，成为急待解决的问题。
　　所有企业都在考虑如何更好地通过改进预算管理来降低成本、提高资源的效能、减少财务风险、增大利润空间，使企业实现其可持续的良好发展。目前，我国企业普遍存在着预算与战略管理脱节、预算管理相应的控制和考评机制不健全、预算缺乏灵活性等预算缺陷，本文认为改善企业内部的预算管理主要应从以下几方面着手。
　　一、正确处理战略、计划与预算的关系
　　战略是一切计划和预算的基础，企业的经营计划是公司战略的具体实施方案，预算则是企业战略指导下对年度经营计划的细化。三者相互联系、相互影响。必须注意理顺三者之间，特别是预算与经营计划之间的关系。
　　企业战略是一切计划的指南，战略分析为制定各项长短计划创造了基础，使企业能够在对外部环境和自身资源充分了解的条件下，明确战略目标和年度目标，并进而分解目标，寻找实现目标的途径，落实工作任务，提出相应资源配置要求，为进一步从预算角度制定细化的战略实施方案创造条件。
　　经营计划是企业预算的纲领。经营计划和预算处于不同层面，发挥不同作用，二者相互依存，不可替代。经营计划是连接企业战略和预算的桥梁，在战略实施过程中起到提纲挈领的作用，把企业战略由构想变成具体的实施方案，使企业战略目标分解为清晰可见的具体子目标、量化为明确的工作任务，落实到年度经营活动当中。
　　预算则是将经营计划目标进一步细化为更为具体的财务指标，并根据实现经营目标的需要配置相应的资源。确定控制标准和配置资源是预算的两大重点，而经营计划相对于预算而言，更侧重于确定年度经营目标并落实收入来源。企业预算必须以经营计划为纲，在企业战略的指导下进行。
　　二、选择适合的预算管理模式
　　按企业生命周期理论，企业的发展要经历萌芽、增长、成熟和老化四个阶段。处于不同阶段的企业，其预算管理模式各不相同。一般地，萌芽阶段的企业宜选用以资本预算为主的预算管理模式；增长阶段的企业宜选用以销售为起点的预算管理模式；成熟阶段的企业宜选用以现金流量为中心的预算管理模式。选择管理模式不仅要考虑企业所处的发展阶段，还要考虑企业的组织机构和竞争环境。
　　集团公司不同于一般的生产经营企业，不能仅凭发展阶段来确定预算管理模式。集团公司投资领域跨度较大，成员众多，所属投资企业可能处于不同的发展阶段，作为子公司一级的预算可以选用与其所处阶段相对应的某一种模式，而集团层次的预算则不能简单套用上述模式。实践证明，究竟选择以利润或出资人利益为目标的预算管理模式，还是选择以现金流量为中心的预算管理是要依据具体情况而定。集团公司的预算管理要站在集团的高度，统筹考虑，对全集团的资源优化配置，最大程度地推进区域战略、一流战略、协同战略、节能环保战略与走出去战略的实施，实现集团整体利益最大化。
　　三、建立全员、全面、全方位、全过程的预算考核评价激励机制
　　企业要修订完善预算管理规章制度，实现财务管理专业化、科学化、规范化。而重中之重则是强化经营目标考核制度，健全激励与约束机制。
　　所谓全员是指预算考核评价不是只考核部门负责人，而是要考核公司各级岗位人员，也就是说，预算考核评价工作要和企业绩效管理结合考虑；所谓全面是指预算考核评价不能光强调短期指标，也要注重长期指标的考核；所谓全方位是指预算考核评价指标的设置既包含财务指标、技术经济指标，也包含预算编制准确率、预算变更及时率、预算费用节约率（贡献率）等指标，还包括一些非量化行为指标等；所谓全过程是指预算考核评价既要注重结果指标，也要注意对过程指标的考核。
　　因此，预算考核评价的内容应包括：（1）预算编制的及时性、准确性。即在符合预算编制规定时间要求的前提下，预算项目计划、任务、内容、费用等偏差控制在一定范围内，有效防止预算编制随意“圈钱”、“留余地”的现象；（2）预算控制的严格性、合理性。即严格按照预算管理规定的程序执行预算，预算项目安排合适、预算费用支出合理，对投入有产出的预算项目着重评价其能否产生预期的经济效益，对消耗性费用则评价其是否造成了浪费现象（随意乱花钱）；（3）预算分析的透彻性、预见性。即对预算执行过程中出现及存在的问题分析透彻，并切实解决问题，预算分析具有一定的预见性，为及时采取预算管理措施提供了有利时机，经采取措施避免或减少了重大预算偏差的出现；（4）预算执行的正确性、节约性。即在完成预算项目计划、任务、内容或目标、指标（安全、经济）的前提下，经采取有效措施节约了费用，对那些由于工作任务未完成而剩余了费用的不但不予奖励，还要追究其行为责任。
　　四、加强对企业预算管理环节的管理
　　预算的编制是预算管理的首要步骤，也是预算能否有效发挥作用的关键所在。企业要基于中长期发展规划和战略发展的要求，从财务、营销、生产、技术、人力资源等各个部门和方面综合编制业务预算、财务预算和资本预算等。在编制预算前，要合理配置本企业财务资源，从确定成本费用控制重点、确定投资方向、保证预算严肃性、盈利企业要增利、亏损企业要减亏、费用单位要节约等方面控制预算的编制。
　　企业应当加强对预算执行环节的管理。预算一经批准下达，各预算执行部门必须认真组织实施，将预算指标层层分解，形成全方位的财务预算执行责任体系；同时应当建立预算执行责任制度，定期或不定期地对相关部门及人员责任指标完成情况进行检查，实施考评；企业还应当强化现金流量的预算管理，调节资金收付平衡，控制支付风险。对预算执行中出现的异常情况，公司有关部门应及时查明原因，提出解决办法；预算执行情况的报告与预警机制等也应当做出明确规定，确保预算严格执行。
　　预算调整是指当内外部环境发生变化，预算出现较大偏差，原有预算不再适宜时所进行的预算修改。预算调整管理应对预算调整环节控制等有明确的规定，同时必须保证在执行过程中的严肃性和权威性。预算调整原则应遵循合理性、审慎性、重要性、权限性、程序化。
　　企业要加强对预算分析与考核环节的控制，通过建立预算执行分析制度、审计制度、考核与奖罚制度等，确保预算分析科学、及时，预算考核严格、有据。企业预算管理部门应当定期召开预算执行分析会议，通报并全面掌握预算执行情况，研究、解决预算执行中存在的问题，提出改进措施，纠正预算的执行偏差。企业还应当建立预算执行情况奖罚制度，并结合年度内部经济责任制考核进行，并与预算执行部门负责人的奖罚挂钩，作为内部人力资源管理的参考，明确奖罚办法，落实奖罚措施。
　　预算管理是企业管理工作的重要组成部分，涵盖了企业经营管理活动的全部内容，牵涉面广，工作量大，需要组织建设、制度建设、措施保证等多方面的配合与落实。预算管理的实施一方面为企业实施战略管理提供了基础条件，更好地协调了企业价值链、供应链、产业链之间的关系，有效发挥了协同效应；另一方面督促了企业加强基础管理，完善各项管理制度，不断提高专业化管理水平。企业要适应新的环境与要求，努力提升预算管理水平，实现经营管理秩序更加规范有效。相信随着市场制度的完善和企业的探索，我们必将找到一条适合中国企业的预算管理之路。