[精益生产为滨州活塞御寒] 滨州活塞厂

　　 　　ERP与精益生产是相辅相成的。它们之间的关系就像是一个人运用精益生产来吸取营养、强身健体; 而ERP是保健大夫，可以随时提供人体的各种生理指标，并及时发现疾患，以便精益生产采取有效的治疗手段来改善机体的状况。长此循环往复，实现健康成长的目的。
　　
　　“上海通用汽车是我学习的楷模，它深谙精益生产的精髓，其整车装配车间也是国内采取顺序排序的典范。”在山东CIO俱乐部滨州考察活动中，山东滨州渤海活塞股份有限公司（以下简称“滨州活塞”）信息部部长张合清说，这也是滨州活塞信息化建设的取经之处。
　　ERP如今是很多制造企业信息化建设的必要内容，它更注重管理的延伸; 而精益生产则是制造业前进的一个目标，更注重于工业制造生产要素的延伸，比如: 人、财、物、现场、运输、库存、时间等。如果说，ERP是整合企业全部资源管理的一套管理软件，那么精益生产则是企业管理的一种推行方法。随着制造业竞争的加剧和企业管理效率的提升，ERP与精益生产两者之间呈整合之势，彼此借鉴，取长补短。目前国内真正能实现精益制造和柔性生产的企业屈指可数，但是很多制造企业已经开始进行精益生产的内部变革，随着制造业“寒冬”来袭，打造精益企业更是大势所趋。
　　早在2006年伊始，滨州活塞的领导层就已经嗅到几分“冬天”的气息: 原材料涨价、员工工资提高、客户要求降价声一片……公司面临将利润提高一倍的两种选择: 一种是把销售额增加100%，市场扩大一倍; 另一种是把成本降低5%。于是，一场以ERP升级为依托，以精益生产为主线的向管理要效益、向管理要效率、向管理要富裕的“三要”管理工程的战役全面打响。“触手可及的金矿就在我们日常工作的一念之间。” 张合清说。
　　
　　补课“精益生产”
　　
　　2007年，滨州活塞的“精益生产、信息流程再造工程”被列为国家信息化倍增计划项目，并于2008年4月17日通过山东省信息产业厅的验收。于是，以山东省信息技术应用“倍增计划”为依托，张合清带领他的信息化团队为滨州活塞量身制定了两大措施: 其一，依靠信息化，对现有的生产线全部按照德国工艺进行“一个流”模式改造; 其二，从顾客需求识别到交付和售后服务的整个价值链（CRM→ERP→CRM）实现整体快速反应管理，提升资源使用效率、杜绝各类浪费，为丰田模式精益生产（TPS）的实施提供了保障。
　　据悉，早在20世纪的七八十年代，国际上众多知名企业就开始向日本学习建立精益生产方式、强化生产管理的机能。在此基础上才逐渐开始实施ERP，使工作更加规范化、效率化，系统地整合企业的资源。许多世界一流的企业都是借助ERP将精益生产发挥得淋漓尽致，比如戴尔的4天库存、爱普生的5天库存等。“我国同工业化国家在企业管理方面还是有很大差距的。国内绝大多数企业跨越了国外几十年实践精益生产的历史，直接开始实施ERP，这是缺乏基础的一种行为。所以国内企业已经上了ERP也好，或者准备上ERP也好，补上精益生产这一课都是非常必要的。”谈到ERP与精益生产，张合清的自信油然而生。
　　在汽车零配件行业，目前国内能做到0.5级供应商的企业可谓凤毛麟角。因为它对供应商的要求近乎苛刻: 按照个性化制造的要求，汽车混流生产线上相邻产品是不一样的。这意味着，某些工位待装件的次序在装配前1小时左右供应商才能得到通知。所以除了要求小批量即时的精益供货外，还要求供货商依照生产商生产线上的特定次序供货，真正实现“实时反应”，即不只是做到JIT（Just In Tine），而且要实现JIS（Just In Sequence Delivery）。
　　
　　启动变革 应对危机
　　
　　“在最初的推进过程中，由于集团内部许多机构的合并问题，遇到的阻力也是相当大的。”据张合清介绍，像通用、摩托罗拉、美国铝业等世界级企业在启动精益生产变革的前期阶段，都呈现出投入成本高于利润回报的局面，而且都经过了几年的磨合才形成了新的习惯; 精益生产的创始者日本丰田公司，更是经过了35年的实践才形成体系。显然，任何企业按照常规的逻辑去实践变革，都无法回避和缩短消极抵制的混乱过程。
　　说到企业信息化变革后带来的价值，张合清神采飞扬。“以往，各部门为了在现有条件下尽量满足客户的需求，从接触客户的业务员到销售部门的计划员、生产调度员、分厂生产指挥等，把用户的需求在一级一级放大，导致入库产品与客户需求之间的差异越来越大; 现在，只要把订单下放到每条生产线，按订单生产即可。”张合清说，“同样的任务过去的生产周期是一个多月; 现在是两个星期，大大提高了工作效率。原来，一旦交货期延误大家互相推诿; 现在，通过可视订单系统便一目了然，从根本上杜绝了互相推诿的现象。原来，质量检验要靠大批的检验人员来完成，既浪费了人力又浪费了时间; 现在，把质量检验下放下去，每隔一段时间会出示一张质量检报，哪条生产线质量不过关一目了然。”
　　“我们在企业内部实施了一个专用软件，叫质量信息转换指令，哪里出现了问题、如何改进、谁来改进等一系列的问题都一目了然。实际上，客户投诉对企业是一件好事，这样能让企业领导和员工看清哪里做得不足，以便更好地改正，做好信息化是对自己负责、也是对客户负责。”张合清说，“我们还在每条生产线都安装了数字监测设备，哪个地方有偏差清晰可见。国内一条自动生产线需要配备4个工作人员，而在国外是1个人看守4条生产线。每一个环节越简单越好，尽量消去人为因素。”
　　如今，精益已成为滨州活塞一种全新的企业文化。滨州活塞董事长也对所有部门提出了“三要一靠”政策: “三要”是指向管理要效益、向管理要工资、向管理要富裕; “一靠”是指靠信息化，又可细分为靠精益生产、靠自动生产、靠阳光订单。“由于信息化在我们企业的价值已显著体现，我们的信息化建设已经转变成CEO赶着我们走。”谈及此，张合清不无得意，“信息化部门由幕后走到台前，要为其他各个部门把关，争取主动性，这样CEO才能更重视信息化建设。”
　　
　　精益生产与ERP共舞
　　
　　20世纪90年代初，为了提高管理水平，增强市场竞争力，滨州活塞引进开发了MRPII管理系统; 近年来，又先后实施了ERP、PDM、CAPP等系统的集成与升级。如今，制造业所处的环境发生了很大的变化: 客户的需求瞬息万变，技术创新不断加速，产品生命周期不断缩短，市场竞争日趋激烈。企业快速提升管理水平的要求也越来越迫切，面对瞬息万变的市场，产品的生命周期在缩短，多品种、小批量日益盛行，降本增效、节能减排、消灭各个环节的浪费成为每个企业的当务之急，细节最优才能整体最优。制造企业该如何对现状进行分析、诊断与改善呢？
　　ERP的核心思想就是通过对整个供应链的有效管理，把经营过程中的供应商、制造企业、客户等多方纳入一个紧密的供应链中，有效安排产、供、销活动来提高效率，并在市场上获得竞争优势，是管理思想与计算机技术的集成。实践表明，应用ERP与企业的管理模式、业务流程、过程控制、人员素质等各个方面有着非常密切的关系。
　　“如果这些问题在建立ERP系统的同时不能有效地改进、提高和创新，那么企业指望通过上ERP来有效提高管理水平和增强竞争力是不太可能达到目的的。” 张合清如是说。实施和运用ERP，企业首先需对企业现状进行分析、诊断，明确需求，并对问题点进行改善后构筑一个相对科学、规范的管理平台，这个过程是不可逾越的，特别是对于我国大多数长期处于粗放型管理的企业而言尤为必要。
　　精益生产采用准时生产、零库存、一个流生产及自动化等先进的生产管理手段。经过精益生产洗礼的企业，其制造前置时间会大幅减少，ERP对销售预测的需求时间可以延后并更准确; 而采购前置时间若得以减少，不但销售预测时间可以延后，对客户的临时定单也可以有更佳的反映速度，可以及时变更采购的内容与数量。因此，精益生产可以协助企业大幅度减少ERP的复杂度。美国有研究表明，精益可以降低ERP的复杂度达75%～90%。“如果我们设想一下: MRP系统内的前置时间接近于0，而制造批量都趋近于1，那将是什么？那不正是精益生产一个流的最高境界吗？”张合清娓娓道来。
　　当然在实际生产中前置时间不可能是0，制造批量也不可能是1，市场需求随时都在发生变化，而产、供、销等职能复杂的工序之间仍然需要紧密地集成，因而ERP的协助也仍是不可或缺的。张合清在实践中发现，精益生产是没有办法一步到位的，精益的改善是永无止境的。要使整个供应链均实现“精益”，其过程应该是漫长和艰巨的。精益生产按需拉动生产的运作方式，关键的一点是各供应商能够实现“精益”供货，即按照需要小批量及时供货。不管企业进行精益改造的程度如何，只要存在采购周期长的原材料，就需要依赖基于推式的ERP来进行物料需求计划运算，计算合理的采购提前期和采购单，以保证生产的正常运营。所以说，ERP与精益是相辅相成的。
　　没有精确就没有量化，没有量化就没有有效的信息，而信息是需要得到良好管理的企业的主要资产。通过建立ERP管理系统可以得到及时、准确的信息，而精益生产正在成为制造业的发展趋势。“它们之间的关系就像是一个人运用精益生产来吸取营养、强身健体，而ERP是保健大夫，可以随时提供人体的各种生理指标，对锻炼的结果给出准确的评价，并及时发现疾患，以便精益生产采取有效的治疗手段来改善机体的状况，长此循环往复，实现健康成长的目的。” 张合清如此比喻。
　　针对企业实施ERP的现状，张合清带领他的信息化团队充分利用精益生产的优势，将ERP与精益生产有效结合，已为滨州活塞解决了几个关键问题。
　　其一，把信息化渗透到制造业的末端，与工业化融合，实现了全部设备数控化、自动化改造。
　　其二，客户的要求、客户的心声、客户的特殊需求贯穿于设计、报价、生产、检验、交付全过程，推进产销协同。
　　其三，以产品生命周期理论设计各功能模块，将成本控制到了工序，变成本核算为管理预算，实现成本过程控制; 充分利用5W1H、PDCA循环、8D方法来整改已发现的或预防发生的影响产品质量的环节，以直方图、曲线图形式展示质量波动及趋势等，建立质量管理网络，变品质事后检验为先期策划、在线控制，实现质量过程控制。
　　其四，清除两个库存，成品库存以“订单”为户口，从“出生日”起即纳入资金占用考核; 材料库存以“需求订单”为入库凭证。所有库存物资均为有效物资，降低了资金占用。“自动考核、持续改进，是始终贯穿于整个流程的灵魂所在。” 张合清强调。
　　
　　链接
　　滨州活塞简介
　　滨州活塞于1951年建厂，1986年正式开始进行活塞的加工生产，1990年达到年产值过亿元、利税过千万元的规模。2004年搬入盟威工业园，公司领导提出了要以活塞为主业、多项发展的战略，产品由过去的单一的活塞扩展到汽车零部件等9大系列产品，大大提高了企业的综合竞争力，为韩国大宇综合机械株式会社、美国川崎重工发动机制造公司、康明斯公司、卡特匹勒公司、印度GL发动机有限公司等国内外著名主机生产厂家配套，并建立了覆盖全国的100余家社会配件营销商网络。滨州活塞的综合市场占有率达到20%以上，公司先后获得“国家名牌产品”、“中国驰名商标”、“山东省质量管理奖”、“全国机械工业质量效益型先进企业”、“全国机械工业用户满意企业”、“全国质量效益型先进企业”、“全国质量管理先进企业”、“全国100家最佳汽车零部件供应商”等荣誉称号，活塞生产的综合水平达到亚洲第一、世界第四。