回归原点_让继任计划回归原点

　　为什么企业总缺人才　　虽然很多企业都在提“以人为本”，但真正重视和关注人力资源管理的企业却并不多，只有在企业用人捉襟见肘之时，才会忽然意识到人力资源管理的重要性。如今，很多企业都切实感受到了关键岗位“虚位以待”的紧迫感，尤其是处在快速发展和战略升级阶段的企业，对人才的渴求与现有人力资源存量的矛盾越来越突出，老板经常习惯性地把自己的队伍盘点一圈，发现自己需要的人才无论是数量上还是能力上都远远达不到自己的要求，而且这种人才“短板”对公司组织扩张与业务发展的制约作用也越来越凸显。
　　很多管理专家都习惯于关注企业“掌舵人”的变迁更替，未雨绸缪地帮助企业思考接棒的龙头到底是谁。但笔者认为这远远不是中国企业当下接班人的关键问题。
　　首先，国有企业的接班人大多有成熟的制度安排，任职期满，由组织来安排，并不会被企业现任领导的意愿所左右。第二，中国的民营企业大多还处在第一代创业期，创始人无论在位或是退位，实质上并没有脱离对企业的影响，例如柳传志之于联想集团、何享健之于方洪波、王石之于郁亮等等。第三，企业掌舵龙头的接力是一个相对长期的过程，而不是一个时间点。比如封建王朝选立王储的时候，只看一个指标就能判断王朝的可持续发展能力的几率——皇帝的儿子越多，选择优秀继承人的几率就越高。例如：康熙皇帝有35个儿子，20个女儿，选拔继任者时可以充分地优中选优，最后还请来了布衣宰相方苞，从第三代皇孙的评比中选择了雍正，这才成就了康乾盛世。很多优秀的跨国公司继任计划也是如此。继任人的选择从领导者上位的第一天就纳入到了工作范畴中。
　　因此，笔者认为中国企业当下最需要的是建立一套长效的人才梯队机制，没有一个坚实的“腰”——优秀的中层干部队伍储备，谈接班人的话题就有点空中楼阁的感觉了。
　　外部空降VS内部培养，哪个更划算
　　企业解决缺人问题通常有两个措施，一个是引进“空降兵”，一个是内部培养。根据专业机构的调查发现，国内公司引进“空降兵”的失败率在70％以上。这些“空降兵”要么无法融入到企业文化中，要么会被旧有势力排挤出来，提前夭折。而内部培养虽然是最重要的手段之一，但从优秀的企业实践看，内部培养周期长、难度高、投入大，还需要为提前储备打好提前量，综合难度系数较高。
　　笔者认为，在处理外部引进和内部培养方面没有绝对的对与错，关键是要处理好两个问题：第一，分清哪些人才需要以外部引进为主，哪些人才要以内部培养为主。例如领军人才和新型业务的专业人才，在企业原有的土壤中很难培养出来或者无法自主产生，因此必须要从外部引进。第二，掌握行业人才市场的供求关系。成熟的行业中，职业的同质化和成熟度比较高，人才市场的流动率比较高，可以以外部引进为主。盛大就曾经公开表示，公司不建立内部培养机制是因为人才的市场化程度比较高，而且盛大有足够的吸引力来吸引人才，依然可以聘用到最优秀的人才。第三，厘清公司内部的关键岗位，这部分岗位不仅重要程度高，而且具有一定的独特性，因此要以内部培养为主，尽量避免较高的流动率。
　　时下，培养接班人、人才梯队建设成为很多企业重点关注的议题，但是很多企业在推动接班人继任计划的时候却发现不仅难度很大，效果也不是非常理想。原因在于，一个成功的接班人继任计划往往要涉及到企业原有人力资源管理模块的方方面面。一方面，以人才为核心的管理模式受到原有的人力资源机制的制约；另一方面，接班人计划要结合企业战略和发展阶段。而很多企业在操作中，机械地套用教科书的方式和方法，或者照抄学习优秀企业的标杆做法，置企业自身实际管理环境和需要而不顾，焉能成功?
　　人才继任不是一个阶段性脉冲式的事件，不是当企业发现岗位空缺的时候突击竞聘选拔或者周期性的组织晋升的活动。对企业而言，人才继任是一项基于人才管理战略的系统工程；对于员工而言，人才继任是入职伊始就展开的职业生涯设计。
　　很多优秀企业在人才管理方面最大的特点都是以人才发展为目标，从而整合所有的人力资源管理活动。例如汇丰银行的管理培训生计划一一银行家计划。从新员工入职第一天起，就帮助员工规划未来的职业目标，将大目标分解为小目标，使每个员工沿着设定的职业路径像下棋一样一步一步地移动，在员工的职业生涯中，随时可能会补充到一些关键岗位上，也可能会停留在某一个职业节点上。只要员工拥有足够的能力，晋升和发展机会到处都是。
　　人才继任也有“潜规则”
　　在实践中，企业在人才继任管理中还有很多“潜规则”，如果不能处理好这些问题，人才梯队建设很容易半途而废。
　　后备人才库要储备多少人
　　以往企业常见的做法是按照金字塔模型操作，即按照目标职位的数量，按照1：2或者1：3等比例储备，但是在实际操作中，如果企业的发展速度比较平稳，那么人才的流动速度就会比较低，也就是说给后备人才的晋升机会就会减少，给现有职位的人员带来较大的竞争压力。应该说适当的职位竞争压力是必须的，但是负面的影响将可能导致人才压制，领导者不愿意培养团队。企业投入了大量的资源培养后备人才，常常会成为“老太子”，造成的不良后果可能包括人才离职、对组织失去信任和希望等等。
　　因此，后备人才库的规模一定要与组织发展的节奏相配合，即预测现有的职位变动与未来的职业空缺会有多少机会需求，以此来界定后备人才库的规模。例如每年末尾淘汰会产生3个职位，组织的快速发展未来会有4个职位空缺，那么储备库的规模就不应该低于7个。
　　依据经验，一个发展平稳的组织，可以按照目标职位总数的30％储备。另外，当储备库的员工入库达到一定时间而仍然没有合适的职位或者机会时，可以通过在其他职业通道晋升发展、提高薪酬福利待遇等方式给予适当的补偿。
　　多对一与多对多
　　接班人储备有两种典型的模式，一种是“点对点”，即基于目标岗位就近储备，例如有些小部门只有三四个人，于是后备人才库便就近选拔，通过条件筛选，发现后备只有一个人符合。这种做法有三大弊端：首先，带来部门主管与储备库员工不必要的竞争关系。其次，“近亲繁殖”使内部缺乏竞争，第三，有“矮子里面拔大个”之嫌，“点对点”储备模式让很多企业推行继任计划时顾虑重重。