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电力工程建设管理探讨_电力建设工程

发布时间:2019-06-15 04:27:13 影响了:

  摘 要:电力工程建设项目中,加强项目的投资、进度、安全、质量四大模块的管理,并且平衡这四者之间的内在关系,直接关系到一个项目成功与否。对电力工程的建设管理,主要可划分为:投资、进度、安全、质量四大模块的管理。在本文中,结合多年的电力工程建设项目管理经验,从这四大模块去论述如何做好电力工程建设的管理工作。
  关键词:电力工程;管理;建设
  中图分类号:U673.37 文献标识码:A
  1 项目投资管理
  在近几年以来,电力建设发展很快,有力地促进了国民经济的发展。同时,由于种种原因,电力工程造价上涨很快,这将影响电力建设的健康发展,对此必须高度重视,应从立项、决策、设计、工程实施各个阶段入手,有效控制电力工程造价。
  1.1 项目决策阶段
  在项目决策阶段,决策部门要对影响工程造价的主要因素(项目的建设规模、建设水平和技术、建设地点、可行性研究及投资估算) 进行认真的分析和研究。
  1.1.1 项目的建设规模
  在确定项目建设规模时,不仅要考虑建设成本,而且要考虑运行成本,既要考虑社会效益,又要考虑企业长远效益。
  1.1.2 项目的建设水平和技术
  建设水平主要指建设规模、建筑标准等方面的标准。建设标准是否合理,对控制工程造价有很大影响,因此,建设项目应采用中等适用、适当超前、安全可靠、运行经济的标准,既要考虑现时投入,又要考虑长远效益。技术选择和工艺设计应充分应用技术经济原理和价值工程理论,分析其投入产出,以取得最大的经济效益。
  1.1.3 关于项目建设地点的选择
  建设地点的选择要考虑国民经济发展规划和地区经济发展、项目的特点和需要,以及气象、地质、水文等建厂自然条件,遵从工业项目和其他相关项目比较集中的原则。这里需要特别强调的是在进行项目建设地点选择时必须对建设的地质情况进行现场地质堪探和研究,摸清建设地点的地质情况。
  1.1.4 可行性研究及投资估算
  项目的决策依据是可行性研究,投资估算是确定可行性研究阶段工程总投资的限额。可行性研究不仅要分析评价项目是否可行,更重要的是对方案进行优化论证,并要有一定的深度和细度,投资估算必须准确且能满足限额设计和控制概算的要求。因此,决策阶段应保证投资估算的准确性在规定的范围内。在电力建设项目投资决策阶段,项目的各项技术经济决策,对建设工程造价和项目建成后的经济效益,有着决定性的影响,因此,投资决策阶段是控制工程造价的重要阶段。可行性研究报告要进行多个厂址建设方案的技术经济比较,选择技术上可行、经济上合理的建设方案。在此基础上,认真地编制项目可行性研究报告和投资估算,可行性研究报告要做到详尽科学、事实求是;投资估算要全面准确,既要保证资金,又要避免高估冒算,真正起到在项目建设中控制工程总投资的作用,也为电力工程建设的决策提供可靠的依据。
  1.2 设计阶段
  加强对项目设计阶段的控制,合理进行工程设计。项目一经决策,设计就成了工程建设和控制造价的关键。从设计的技术和经济角度看,首先在设计过程中必须对设计单位限定相应的经济技术指标,要求设计单位在人力、物力、财力方面的投入做出相应的要求。设计质量和功能是否能满足使用要求,不仅关系到建设项目一次性投资的数目,而且影响到建成后的使用效益。先进的技术、合理的设计不仅能使项目建设缩短工期、节省现时投资,而且能降低今后的生产成本、经营费用,提高长远效益。一个建设项目或一个单项工程,可有多种不同的设计方案,因此在满足使用功能的前提下,可进行优化设计、方案比较、技术经济分析,选用先进适用、经济合理、安全可靠的设计思想。设计方案优化可采用价值工程分析法,在满足功能或尽量提高功能的前提下,尽量降低成本。
  1.3 工程实施阶段
  1.3.1 在工程实施阶段要严格按基建程序办事,加强电力建设工程的合同管理。
  1.3.2 加强设计变更的审查。
  1.3.3 加强设备和材料的采购管理,合理安排资金使用。
  1.3.4 推行项目法人制,加强工程建设的全过程管理。
  2 进度管理
  电力工程建设项目管理中的进度管理就是进度控制,是指对工程实施阶段的工作内容、工作顺序、持续时间等进行计划并付诸实施,然后在计划实施过程中经常检查实际进度是否按计划进行,一旦发现有偏差出现,应在分析偏差产生原因的基础上采取有效措施排除障碍或调整、修改原进度计划后再付诸实施,如此循环,直至工程项目竣工、交付使用的过程。进度控制的最终目的是确保工程项目按预定的时间启用或提前交付使用。
  进度控制任务是依据委托合同对施工进度的要求来控制施工进度。应视项目的特点和施工进度控制的需要,编制满足控制性、指导性和实施性要求的施工进度计划,以及按不同计划周期(年度、季度、月度和旬)的施工计划等。
  通常各施工队、各专业会按工程项目的进度总要求做自己相应的进度计划。但由于这些计划是分别编制、相对独立而互不联系的,不能形成计划系统,导致的后果往往是一个专业的工序完成了,却与下个专业衔接不起来,最终可能不但未能缩短工期反而令工期延长。好的项目部,应能统筹管理,统一安排,根据总工期计划要求制定各个专业工期计划,以期达到最终目标。
  例如建设一个35kV 的变电站,一般施工地区定额工期为6个月,为解决地方用电卡脖子问题,现在建一个35kV变电站的土建和电气工期一共是4-5个月。工期的缩短,必然会造成不同工种之间的交叉作业。为此在35kV变电站工程施工中,土建、电气的施工管理人员首先要按各自的工序以及各工序所需时间,列出工期横道图;项目部再根据各管理层提出的计划综合出总工期。如果计算出的工期超出目标工期,则需同各管理层协商,分析影响总工期的原因,找出解决办法。总工期计划确定之后,各部门就必须按计划执行。同时项目部要组织各部门每周(每月)对工期的执行结果进行检查,对因天气或其他原因造成的工期滞后及时找出应对办法,以免拖慢进度,影响工期。

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