浅析电力企业全面预算管理_全面预算管理研究 论文

　　[摘　要]随着社会和经济的不断发展和电力改革的不断深入，电力企业的生存与发展环境发生了巨大的变化，电力建设规模越来越大，这为电力企业的发展提供了良好的机遇，同时也对电力企业管理工作提出了更高的要求，而全面预算管理作为电力企业管理的重要组成部分，已日益受到企业的重视，本文主要对如何在企业中实施和完善全面预算管理进行了讨论。
　　[关键词]电力企业　全面预算管理　意义　措施
　　全面预算管理是一个企业、一个部门的基本管理手段，是全员参与的群众性管理活动，是一个系统的、全方位的、全过程的科学管理方法，可优化企业的资源配置，全方位地调动企业各个层面员工的积极性，作为一种现代企业的管理方法，是促使企业效益最大化的坚实的基础。电力企业全面预算是电力企业管理的重要组成部分，涉及生产经营的各个方面，包括财务、物流、基建、营销等各个业务部门，应受到电力企业管理人员的重视。。通过全面预算管理，能有效地汇集电力企业内部各项经济资源，将企业的决策目标及其资源配置规划予以量化，在电力企业内科学地管理和有效地执行，进一步建立起包括预算编制、执行、分析、考核在内的完整全面的预算管理体系，全面提升企业全面预算管理水平。
　　一、电力企业全面预算编制的内容及程序
　　1.全面预算编制的内容
　　全面预算编制的内容主要由资本性收支预算、现金流量预算、损益性预算及资产负债预算组成。资本性收支预算是对预算期内基本建设、更新改造等各类投资活动进行的预算核定。损益性预算是对预算期内企业经营收入、成本、费用等各类利润构成要素进行的预算核定。现金流量预算是对预算期内企业资金流人、流出总量及结构的预算核定。资产负债预算是对预算期内企业资产、负债、所有者权益变动情况及其结果的预测和控制。
　　2.全面预算编制的程序
　　电力企业预算编制的程序应遵循“上下结合、自上而下、自下而上、分级编制、逐级汇总”进行。具体来说就是先由企业预算委员会提出企业总目标和部门分目标，各职能部门以此为原则制定本部门的预算方案，呈报预算管理委员会。预算管理委员会审查各部门预算草案，进行整体平衡，拟订整体预算方案并反馈给各部门征求意见。经过上下多次反复，形成最终预算，经预算及预算考核评价内容委员会审核后，形成为正式预算，逐级下达各部门执行。预算一经确定不得随意调整。
　　二、电力企业实施全面预算管理的意义
　　1.有利于整合资源，优化配置
　　全面预算管理是在企业管理战略目标的指引下，通过预算编制、执行、控制、考评与激励等一系列活动，有效地组织和协调企业的各种经济资源。通过预算的编制和综合平衡，促使企业内部各单位之间相互协调、环环紧扣、减少内部矛盾，达到购电、供电、销售、管理各环节都能在确保企业总体战略目标实现的前提下，组织各自的生产经营活动和管理活动，实现企业资源的合理配置和最优利用，促进企业最终战略目标的实现。
　　2.电力企业的特性需要
　　在现阶段，供电企业以成本为起点的预算管理模式。电力市场价格由政府主管部门发改委制定，销售电价基本稳定，供电企业欲达到期望收益，必须在成本上进行挖掘，以成本费用为起点的成本预算管理模式，成为供电企业管理的主导模式。这就要求企业管理者在确定目标利润时，必须把握市场动向，着眼企业全局，科学地进行预测，将有关企业过去浪费或低效率的部分剔除，选择最佳的预算方案，降低决策风险，合理增收节支，努力使决策达到科学化，使企业的行为符合市场的客观需求，更进一步地提高企业的综合盈利能力，电力企业的全面预算管理尤为重要。
　　3.利于增进企业内部沟通
　　全面预算管理，起着协调企业整个价值链条相互关系的作用。能否使各个部门之间紧密无间的配合，朝着一个战略目标迈进，企业发展的至关重要的条件。因此，这要求它们的经济活动必须密切配合，统筹兼备，搞好综合平衡。通过整个过程中的指标分解工作、投资项目决策、日常运营成本预测等监督并督促了职能管理部门与各个成产规划、加强了部门与部门之间的沟通、避免了财务部门在预算调整阶段需做具体调整生产判断的情况的出现。
　　三、当前电力企业全面预算管理的现状
　　1.意识观念问题
　　目前，不少电力企业对全面预算的意识观念还存在一定偏差，对概念理解模糊，认为预算是财务部的事情，没有把全面预算作为一种管理方法来运用，只把预算理解为一种工具，不能有效的提高本部门的运营效率。企业虽然有完整的预算指标体系，但多数留于形式，不能将组织经营的各个阶段有机地联系在一起，而主要是对成本费用进行预算控制；只有利润预算的意识，没有亏损预算的意识，使得企业预算控制的效果较差。这种预算管理经常导致各部门之间的冲突，影响了预算管理的整体效果。基于以上所存在的问题，需要制定一套合理的全面预算管理评价体系对其进行改善和调整。
　　2.预算执行和管理不到位
　　在预算执行和管理上，缺乏力度，事前、事中控制作用相对来讲比较弱。在我国大多数企业中缺少预算管理委员会，使预算在执行过程中作用不大，尤其是预算的执行差异分析与控制往往是对预算执行结果进行分析,这种分析最多只能起到事后评价的作用，事中、事前控制作用相对来讲比较差。同时，在财务预算的执行方面，电力企业并没有将财务预算的压力真正传递到最基层的成本控制中心，各项费用的发生并没有真正得到事前控制，在日常每项经济业务发生时，并没有与公司下达的财务预算挂起钩来，因而也就大大失去了财务预算管理的优越性。
　　3.预算编制方法单一
　　由于预算在我国企业中的运用尚处初期，在预算实践中, 人们习惯于在基年的基础上考虑预算年度的变量因素权衡预算，以固定预算为主。固定预算就是以前期的实际执行结果为基础的预算编制方法是指在编制预算时, 只根据预算期内正常的、可实现的某一固定业务量水平作为唯一基础来编制预算的一种方法。但这种方法容易使新的预算受到既成事实的影响, 过于机械呆板, 可比性差, 并容易使某些不合理因素得以长期沿袭。