企业集团实施多元化战略的必要性分析 阿里巴巴多元化战略

　　【摘 要】多元化发展战略是目前很多企业热衷的战略选择，也是在企业界和理论界很具争议的一项战略选择。最近，联想宣布将投入30亿元涉足房地产行业，海尔和纽约人寿也签署了合作合同，从此海尔开始了对保险行业的涉足，而电器巨头TCL更是涉足了电子、家电、通信等各个领域，由此可见，多元化战略在我国已经开始广泛的发展。多元化战略是企业成长的重要模式之一，因此，多元化在国内外企业战略研究和实践中都颇受重视。关于企业实施多元化战略的问题，理论界争论已久。本文主要针对企业发展多元化战略的必要性和措施进行了讨论。
　　【关键词】多元化战略；动因；形式；专业化
　　上世纪60年代，多元化战略初现，二战后世界经济复苏并迅速发展，很多的大型企业集团开始对自身的经营领域进行扩展，这是最初的多元化战略发展。这一时期的多元化战略有很多成功的例子，也有很多失败的，这对以后的多元化战略都是宝贵的经验指导。因此如何选择及实施多元化战略、如何构建适当的组织结构，以及如何协调与专业化之间的关系等问题一直是企业战略研究的中心问题。
　　一、多元化战略的涵义
　　1957年，著名经营战略家安索夫于在《哈佛商业评论》上发表论文《多元化战略》，第一次提出了多元化战略的概念。多元化战略又叫多角化战略，这种战略就是企业在现有产业的基础上增加其他的产业，让企业通过涉足其他行业，达到增加经营范围和收益的目的。一般来说，多元化战略是一种和专业化发展相对的战略，专业化发展是市场经济环境下社会化大生产的发展途径，是企业发展初期的一种必然的发展选择，这种专业化的生产可以降低单位产品的生产成本，并能够产生规模效益；多元化战略是企业在专业化发展到一个高度之后，为了继续发展而进行了选择。首先，多元化是一种企业成长行为，而不仅仅是一种经营方式；其次，多元化不是企业发展的权宜之计，而是具有长远性、全局性、根本性企业成长的战略行为。
　　二、实施多元化战略的必要性
　　企业实行多元化的主要目标已不在于建立共同的业务主线，而在于提高投资报酬率、增进效益、规避风险等。归纳起来，笔者认为企业采取多元化发展战略主要出于以下几点考虑：一是范围经济。即企业通过自身发展或者在专业化道路上继续发展无法达到其战略目标。范围经济是由于企业经营规模的扩大而引起的单位成本的降低或由此产生的节约，它不同于规模经济的地方在于范围经济是在规模经济发展到一定程度遇到“瓶颈”后，企业谋求更大发展而以核心产品为圆点进行的相关多元化，增加覆盖的产品和服务种类，寻找新的增长点。二是资源过剩。即企业阶段目标达成后，在满足现有阶段扩张的情况下仍有剩余资源，如果企业拥有剩余资源，就会产生扩大规模的内在动力。当现有产品比较成熟时候就会为这些剩余资源寻找出路，而在这时多元化就是一个很好的选择。三是提高企业市场地位。市场地位可以用市场占有率、品牌忠诚度、顾客满意度来衡量。尤其是企业集团尤其喜欢采用多元化战略，这样的好处主要是企业集团可以用一个优势市场中获得的多余利润来支撑其在其他行业中的发展，以此来扩大影响力。四是企业的战略转型。即企业所在行业进入成熟期后，竞争已日趋白热化，成长性较低，这时企业为了寻找新的增长点，不得不寻找新的主营业务，很多时候就采用不相关多元化战略。五是规避风险。很多企业进行多元化的主要目的就是规避风险，“将鸡蛋放在一个篮子里”是很危险的，保证企业的持续稳定发展是首要任务。此外，战术性发展也是企业实施多元化发展战略的重要因素，与战略转移相对应，当某个新行业的吸引力很大，也就是市场容量大、增长率高、竞争程度低的时候，拥有足够经营资源剩余的企业可能会以战术性发展为目标来进入新的行业，从事多元化经营。
　　三、实施多元化战略的方式
　　1．相关多元化经营战略。相关多元化经营战略是指进入与公司现在的业务在价值链上拥有竞争性的，有价值的“战略匹配关系”的新业务。战略匹配存在于价值链非常相似并能为公司带来机会的不同经营业务之间，这种匹配可以体现在如下方面，包括分享技术、销售力量、售后服务、知名商标与降低成本等。战略匹配关系可以存在于各业务价值链的任何地方：在与供应商的联系中，在技术活动中，在生产、销售、营销或分销活动中。相关多元化最通常的一些方式是：（1）进入能够共享销售队伍、广告、品牌和销售机构的经营领域（如洗发水的生产者进入护发品业）；（2）探求密切相关的技术和专有技能（如生产安全防盗门的企业进入保险柜的生产）；（3）将技术秘诀和专有技能，从一种经营转移到另一种（如一家成功经营的中餐馆并购洋快餐连锁店）；（4）将组织的品牌名称和在顾客中建立起的信誉转移到一种新的产品和服务（如一家保险公司并购一家证券公司）；（5）购并非常有助于公司在目前经营地位的新业务
　　（如电视台购买一家电影制作公司以提供节目的原始资料）。相关多元化的例子有很多。比如宝洁公司的系列产品包括，碧浪洗衣粉、飘柔洗发水、佳洁士牙膏等，虽然所有不同的业务都有着不同的竞争者和不同的生产要求，但这些经营都是通过同样的批发销售渠道，在同样的零售点销售，卖给同样的顾客，并且采用了同样的广告和促销方式，使用相同的营销和买卖技巧。
　　2．不相关多元化经营战略。所谓不相关多元化经营战略，是指进入的新业务领域，与公司其他业务并不存在战略匹配关系。寻求不相关多元化的公司努力使其多元化目标确切符合行业吸引力标准和进入成本标准，而不太考虑状况改善标准。寻求不相关多元化的公司几乎总是通过购并一家已存在的公司来进入新领域，而很少在自己的公司结构内组建新的子公司。只要不相关多元化能为公司带来年收入和利润的持续增长，且被并购公司不会因为经营不善而倒闭，暂不使用状况改善检验就被视为是合理的。可选择并购的公司主要有三种：一是资产被低估的公司；二是财务困难的公司；三是有着光明的增长前景但缺少投资资本的公司。当一个公司需要远离一种被危及的或没有吸引力的行业，并且没有可以转移到邻近行业的能力时，可以选择不相关多元化。另外，投资者对不相关业务的偏好也是很大的一个因素。否则，是否进行不相关多元化只能取决于具体情况下的财务收益前景。
　　四、结论
　　从上面的分析可以看出，成功的多元化经营是建立在成功的专业化经营基础上的。企业的主导产业可以建立起巨大的优势，是企业多元化战略发展的基础，企业的主导产业可以为企业的多元化战略提供充足的资金和管理经验以及技术和市场优势，促进多元化战略的成功。企业应该从自身的技术能力和资源优势出发，选择合适的行业发展。企业发展相关多元化有利于企业实现战略协同作用和分摊成本，且风险较小。不相关多元化所需的资金和资源太大，一般企业难以承担，且风险较大。企业一般不宜进行大规模的低相关扩展。
　　总而言之，对于企业来说，多元化发展是一把双刃剑，运用得当，可以使企业快速健康持续地发展，但是，如果运用不当，企业的多元化发展很有可能陷入多元化的陷阱中：战线过长，资源分散，经营风险增加，战略投资长期得不到回报，甚至拖累了主业的发展。对于很多企业来说，多元化的战略可能是馅饼，也可能是陷阱，关键在于企业要根据自身实际，选择符合自己的企业战略。
　　参 考 文 献
　　[1]李林．企业多元化战略研究[D]．湘潭大学．2006
　　[2]许海峰．企业多元化动因与机理研究[D]．北京工业大学．2006
　　[3]安扬．基于知识管理的企业多元化战略研究[D]．山东大学．2006
　　[4]伍晓玲．基于知识的企业多元化发展战略研究[D]．重庆大学．2005
　　[5]董亚辉．我国企业的多元化战略研究[J]．内蒙古科技与经济．2008（14）