跨国对垒本土：博弈升级_本土

　　越来越多的跨国企业实施了本土化营销，本来以本土资源取胜的本土企业，唯一的优势也要被抢占，双方PK，拿什么赌明天？各自胜算有多少？　　跨国公司因经济实力、营销运作的成熟化，带着天然的优越感进入中国市场，但跨国公司在中国市场的竞争，也并非所向披靡、无可抵挡，事实上，因傲慢与隔膜导致水土不服而败退的案例，与成功案例一样多。从30年中国市场的竞争实态及跨国公司在中国的营销实践看，在所有开放竞争的行业，跨国公司与本土企业的战绩，可谓半斤八两，二者打个平手。
　　跨国公司vs本土企业
　　跨国公司“超级变脸”
　　跨国公司进入中国，确实带有一种天生的优越感，甚至傲慢，这是源于对其资源优势、品牌历史、产品优势、管理系统的自信。但十年之间，跨国公司在中国经历了一路领先、水土不服到入乡问俗的大转变。
　　1.收购为上策。西方商业遵循一个著名的定律：战胜不了的敌人就是朋友（据说出自钢铁大王卡耐基），这句美国式的商道与“只有永恒的利益”的英国式商道同样著名。这些商道思想直接影响了跨国企业将兼并（M&A）作为市场竞争上策的思维。从欧莱雅收购小护士，到百胜收购小肥羊、雀巢收购银鹭、徐福记，收购优质本土公司，并延续本土品牌操作模式，逐步改造供应链、管理系统等，是跨国公司本土化最成功的落地方式。
　　2.市场下沉。跨国公司进入中国之初，产品价格普遍高于本地产品，造成销售集中在一、二线发达城市的现象。随着中国城市化的飞速进展，三、四线城市成为消费基数、购买力、市场启动速度、营销ROI（投入产出比）都很理想的“新兴”市场。越来越多的奢侈品牌都进行了三、四级市场的渠道下沉、终端精耕，抢滩新兴商圈、卖场、零售终端等。
　　3.产品本地化与产品线延伸。产品本地化是跨国公司开始以中国消费者的消费偏好，对其产品内容、包装等进行改造。嘉士伯从2005年起，开始推出清爽的“冰纯嘉士伯”（Chill），迎合中国消费者的口味。肯德基更是稳步引入油条、豆浆、皮蛋瘦肉粥等中式快餐产品。汽车、体育用品等品牌普遍采取这种品牌策略，如耐克的高尔夫系列，宝马、奔驰的不同系列车型，目的都是要“通吃”品类各价格带的主流消费空间，压缩本土品牌的空间。
　　4.疯狂广告战。尽管央视标王悲剧里的主角大多是本土品牌（如秦池等），但不做标王的跨国公司才是中国媒介的真正大买主。从电视、杂志等传统媒体，到互联网、微博等新兴的数字媒体，跨国公司的媒介投放量都要大得多。时尚、奢侈品产业的所有媒体及其相关联的影视、活动等，都控制在跨国时尚集群（时尚集团、谢桦传媒、时尚芭莎等媒体，跨国品牌，跨国4A公司等）的手上，形成一个强大自我繁殖的产业链，成为本土时尚品牌、设计师品牌难以跨越的门槛。
　　5.渠道绞杀。在经历短暂的本土品牌的终端拦截冲击之后，跨国公司开始重视中国市场渠道的复杂性。最后一米的货架战争、分销商一体化、终端控制等渠道营销战法，开始出现在跨国品牌的营销预算之中。卡夫、联合利华、宝洁在现代零售终端的强势陈列，箭牌、可口可乐在三、四、五级市场的分销覆盖率，洋酒、洋啤对夜场酒水供应权（或经销商）的垄断，跨国化妆品牌对百货专柜的垄断，都说明跨国品牌的本土渠道战已经进入了“绞杀”阶段。
　　本土企业“近水楼台”
　　客观地说，就中国市场而言，有些产业本土品牌已经失去战略主导权，如汽车、数码、化妆品、时装、奢侈品等。但在家电、零售、体育用品、网络、电子商务、食品饮料等领域，还是出现了一大批的行业领袖级本土企业。这说明，在本土市场跨国公司虽然能量巨大，但优势实际上是短暂的，本土企业在本土具备着一些对抗或化解跨国公司压力的“原生性优势”。
　　1.人和优势。再强大的武器也要人去用，武器重要，拿武器的人更重要，这是毛泽东军事思想的核心，用在商战中依然有效。本土企业用私交勾兑的人际关系，对抗跨国公司的资源强权。跨国饮料、冷饮品牌，可以投放展示柜、冰柜等，本土企业会通过投放冰箱电费等，让跨国公司的冰箱变成本土品牌的陈列道具，这是零售中的“货架战争”。
　　2.本土消费文化的天然屏障。文化可以融合并存，但很难完全同化。消费文化上的差异，是跨国公司最难跨越的障碍，即使进行最彻底的本土化。那么，所有与本地消费文化相关联的产业，从长远看，都必然是本土企业的舞台—这些产业当下的问题，还是本土企业的产品品质及营销关联没有真正专业化所致。
　　3.营销人才的回流。随着《劳动法》等内外环境的改变，本土企业的用人思维与人才待遇等也在变化，很多规模化的本土企业，在人才吸引力上已经超过了跨国公司。跨国公司对本土人才的晋升天花板与歧视做法，让优秀人才向本土企业回归。
　　4.本土营销的创新与进步。一部分中国式大败局的流星企业，并不能代表大多数本土企业营销能力的进步，就以中国企业主的EMBA培训热，本土营销高管的MBA化，本土企业与本土营销咨询策划的合作等来看，本土营销的进步就是一个必然结果。
　　本土对垒之战
　　跨国公司的未来战略
　　尽管跨国公司不乏败退或尝试失败的案例，如家电零售的百思买、宝洁的润妍洗发水、9.9元飘柔洗发水等，但不可否认，跨国企业的本土化意识与能力在飞速提升，未来会延续强化一贯的专业化市场研究基础上的科学分析与理性决策，谋取更大的市场份额优势。
　　1.继续下沉。全面、大规模进入三、四线市场，成为跨国公司重要的增长战略，一、二线城市树品牌，三、四线市场要销量的中国式营销奥秘，已经被跨国公司掌握。下乡运动，用本土资源运作本地市场，聚焦三、四线城市的高收入人群，不仅被一般消费品如宝洁、卡夫等品牌采用，即使是时尚品、奢侈品也注意到中国三、四线的购买力并不比一、二线城市低。与本土企业全国化、全球化的冲动一样，跨国公司也力求在中国广袤的腹地市场落地生根。
　　2.上下通吃。奔驰、宝马等昔日高高在上的品牌，已不顾所谓品牌定位的教条，越来越频繁地向下延伸中低端产品线，这是要网罗“次级目标顾客”的价格带通吃。跨国品牌意识到，不能用高高在上的品牌，为本土中低价产品充当品类保护伞或价格保护伞。跨国品牌不再满足于宝洁传统的顾客细分结构化，在价格带结构化、品类结构化、渠道结构化上，都在加大产品供应，利用品牌影响力，横竖上下都通吃。