【运营管理考试重点limeiyan】运营管理重点

Chapter1

运营管理的工具和方法（知道方法了解）

①5W1H 技术：what 、where 、why 、who 、when 、how

②建模技术模型是对现实的一种抽象，是一种处理问题的一种简化形式。

分类：实物模型、图表模型、数学模型

③定量优化：以数字化符号为基础去测量。调查法，相关法、实验法。

④绩效测评指标体系常见的考核指标：利润、成本、质量、生产率、资产、投资、工序、精确预测。 ⑤权衡分析——tradeoff ——和谐

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成本 服务水平 库存量 运输量 生产率… 劳动成本…

⑥系统方法：主要观点：系统整体大于各部分之和。建模的理论基础。

⑦分级管理——帕累托最优你应该将时间花于重要的少数问题上，因为掌握了这些重要的少数问题，你只花20%的时间，即可取得80%的成效。 ⑧ 诚信：道德 利益 、眼前 长远 、显性 隐性 Chapter2

竞争力、战略、生产率 三者关系？

竞争力：决定企业的竞争优势。 战略：决定企业的目标。 生产率：体现资源的有效利用。 战略形式

质量战略：基于质量的战略，以保持和改进一个组织的产品或服务的质量为中心 时间战略：基于时间的战略，以减少完成各项活动所需要的时间为中心 战略与策略

①战略是实现企业目标的途径 ②策略是完成战略的方法和措施

什么是生产率，核心影响因素？重要性？ 生产率：产出与生产过程中的投入之间的关系 核心因素：资本、质量、方法技术、管理。

重要性：对非营利组织而言，高的生产率意味着成本降低；对营利组织而言，高的生产率意味着竞争力较高。

PEST ＳＷＯＴ 五力模型见课件。（了解） Chapter3

产品和服务涉及的内容（了解）

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将顾客的愿望和需求转化为产品和服务要求 改进现有产品和服务 开发新产品和/或服务 制定质量目标 制定成本目标 制造和测试样品 制定规格要求

产品和服务设计的原因：①产品和服务是实现组织战略的载体②市场的机会和威胁促使产品和服务设计工作的开展，新技术往往是重要推动力。（了解）

设计过程中需注意的问题：1、价值分析，价值工程是通过对产品功能的分析，在使产品的功能达到最佳状态的前提下，产品的结构更合理，成本更低，从而提高企业经济效益。

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2、法律、道德和环境问题①设计出没有危险的产品②向顾客告知产品可能造成的危害（了解）

产品和服务设计需要考虑的因素：（掌握）

一、产品的生命周期 ❝ ❝ ❝ ❝ ❝ ❝

二、标准化工作

三、大量定制设计（大规模定制Customerization ） 四、可靠性

五、稳健设计（鲁棒性） 六、设计变化程度

七、全球化背景下的产品设计本土化

大规模制定实现方式、要求（见课件）（掌握） 质量功能展开？P54 Chapter4（主要是计算） 运营管理能力规划方法

设计能力：所设计的一项作业、过程或设施的理论上的最大产出。

有效能力：是设计能力扣除个人时间、机器维修以及质量因素等情况下造成的能力减少后剩下的部分。有效能力总是小于设计能力。

有效能力=设计能力-个人时间、机器维修以及质量因素等情况下造成的能力减少

实际产出：组织在一定时期内，在既定的有效能力下，考虑实际运营条件后能够实现的产出。 实际产出=有效能力-由于机器故障、员工缺勤、材料短缺等不能控制的问题造成的能力减少 1、 利用率＝实际产出/设计能力 2、效率＝实际产出/有效能力

评价运营能力方法：（1）成本-产量分析（计算）（2）财务分析（3）决策理论分析（4）等候队列分析（5）仿真 Chapter5

设施布置的基本形式（记住形式、能概述即可）

① 产品原则布置：重复加工——是一种根据产品制造的步骤来安排设备或工作过程的方式；适用于标准

化极高的产品或者服务 ；典型实例是生产线或装配线；关键问题是生产线的平衡。

产品布置原则的优点：产量高，单位成本低；增强了工人操作的熟练程度，减少了培训成本；简化了物料运输；人力和设备得到充分利用。

产品布置的缺点：工人缺少发展机会，容易导致厌倦情绪的产生；设备和工人对变化的适应能力较差，柔性较差；某个工人或者某个环节出现问题，将会影响整个生产系统；系统需要具备迅速修复的能力和备用件库存，增加了一定的成本 。

② 工艺原则布置：非重复加工——是将相似的设备或功能集中放在同一个部门，使其相对位置达到最优

的一种布置。

最优的布置：将彼此之间物流量较大的部门相邻布置，以减少物料的搬运费用。 工艺原则布置的关键问题：如何安排好工作部门之间的相对位置。

工艺原则布置的优点：个别设备出了故障或个别工人缺席对整个生产系统的影响较小；上下工序之间的相互依赖性较小；设备维修费用较低，投资于备用件上的成本也较低。

工艺原则布置的缺点：如果批量加工，在制品库存量会很大；要经常进行工艺路线选择及进度安排；设备利用率低；加工的多样性要求频繁地调整设备，造成工作流的不连续性，形成间歇加工；物料传输慢，效率低，单位运输成本较高。

③ 固定位置布置：生产设备需要移到要加工的产品处，而不是产品移到设备处。（2）广泛应用于耕种、

消防、筑路、建筑、钻探石油、医院中的手术室等方面。

④ 混合布置——是指企业同时存在两种或两种以上形式的布置。比如：医院的布置；科室按照工艺原则

布置；手术室按照定位布置设置。 ⑤单元布置⑥柔性制造系统⑦服务布置

Chapter6

【见课件了解】工作设计、工作研究、程序分析（论述题） 什么是观察时间，正常时间，标准时间，三者关系？ 观察时间是记录时间的简单平均值。

正常时间是考虑人工绩效，对观察时间的调整值，它通常用观察时间乘以绩效等级来计算。

正常时间=观测时间×评定系数 =观测时间×（时间研究人员的评比/正常评比）

标准时间：在适宜的操作条件下，用最合适的操作方法，以普通熟练工人的正常速度完成标准作业所需的劳动时间。针对人。【计算】 Chapter7

1.

区域因素

① 原材料位置 ②市场位置 ③劳动力因素 ④气候和税收 2. 社区因素

① 税收和态度 ②环境规则 ③生活质量 ④公共设施 ⑤发展支付 3．与地点相关的因素

①土地费用 ②交通便利性 ③环境与法规 4. 多工厂制造策略

①产品工厂 ②市场区域工厂 ③工序工厂 Chapter8

库存基本概念、作用（掌握）

库存是为了满足未来需要而暂时闲置的资源 建立库存的目的：对供需时间差异进行补偿。

(1) 缩短客户的订货提前期 （2）稳定作用。成品库存将外部需求和内部生产分隔开，像水库一样（3）分摊订货费用(Order cost) 和调整准备费用(Setup cost)（4）防止短缺（5）防止中断 库存的弊端

① 占用大量资金②增加企业费用支出③腐烂变质的损失④麻痹管理人员的思想 控制系统：固定量系统、固定间隔期系统、最大最小系统（见课件，了解） Chapter9

MRP 基本思想:围绕非独立需求的物料, 按需准时生产.

特点:①反工艺顺序——后向拉动式②围绕物料，以销定产③准时——上下工序间保持服务关系，不提前完工，不延迟3、MRP 的输入与输出

MRP 主要输入内容：总进度计划、物料清单、存货记录、

MRP 主要输出内容：订货计划时间安排. 订货免除. 变更业绩控制报告. 计划报告. 例外报告存货处理、业绩控制报告. 计划报告. 例外报告、存货处理。（具体举例见课件）

MRP 方法先用总进度计划列明最终产品需求量，再利用组件、部件、原材料的物料清单抵消生产提前期，确定各时期需求。

剖析物料清单得出的数量是总需求，它尚未考虑持有库存量与在途订货量等因素。 决定净需求是MRP 方法的核心：t 期间净需求＝t 期间总需求－t 期间计划存货＋安全存货 根据订货政策，计划发出订货可以是指定数量的倍数，还可以恰好等于当时的需求量。 —闭环MRP —MRP Ⅱ区别联系与转化(课件会概述)

MPR —闭环MPR ：

MRP 可以将产品出产计划变换成零部件投入出产计划和外购件、原材料的需求计划。但是仅仅知道各种物料的需求量和需求时间是远远不够的。

（1）实际的生产条件是变化的，如企业的制造工艺、生产设备及生产规模都是发展变化的；甚至受到社会

环境的影响，如能源的供应、社会福利待遇的影响。基本MRP 制定的采购计划可能受供货能力或运输能力的限制而无法保证物料的即使供应。

（2）如果不具备足够的生产能力，计划将落空。考虑生产能力，从内部涉及车间层的管理，从外部涉及采购。

因此，利用MRP 原理制定的生产计划与采购计划往往造成实际不可行。

正是为了解决以上问题，MRP 系统在七十年代发展为闭环MRP 系统。闭环MRP 系统除了物料需求计划外，还将生产能力需求计划、车间作业计划和采购作业计划也全部纳入MRP ，形成一个封闭的系统。 闭环ＭＲＰ—ＭＲＰⅡ

成功的应用闭环MRP ，人们不禁思考：

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既然库存记录足够精确，为什么不可以根据它计算费用呢？

既然MRP 得到的要制造和购买的元件，为什么不用它作为采购方面的预算呢？

既然生产计划被分解为确定的零部件投入产出计划，为什么不将它转化为货币单位，使生产计划和经营计划保持一致呢？

于是，在八十年代，人们把生产、财务、销售、工程技术、采购等各个子系统集成为一个一体化的系统，并称为制造资源计划（Manufacturing Resource Planning）系统，英文缩写还是MRP ，为了区别物流需求计划（亦缩写为MRP ）而记为MRP II。 Chapter10

精益生产的思路：通过持续改进措施，识别和消除所有产品和服务中的浪费/非增值型作业的系统方法。 技术体系（见课件） 理念：识别并消除浪费

浪费组成：纠正错误；过量生产；物料搬运、动作、等待、库存、过量加工。

公式：

多要素生产率=产量*标准价/劳动力成本+原材料成本+管理费用 利用率＝实际产出/设计能力 效率＝实际产出/有效能力

FC 固定成本 TC 总成本 Q 产量 VC 总可变成本 TR 总收益 QBEP 盈亏平衡产量 v 单位可变成 R 每单位收益 P 利润

在给定产量Q 的条件下：TC=FC+TC VC=v*Q 总收益：TR=R*Q 总利润：P=TR-TC=（R-v ）*Q-FC 盈亏平衡产量： QBEP=FC/(R-v)

可能最小的节拍等于最长的那个作业时间 可能最大的节拍等于各作业时间之和

产出能力=OT/CT（OT 每日运转时间；CT 节拍。CT=OT/D （D 计划期的产量） 工作地：Nmin=∑t/CT 闲置时间百分比=每节拍内的闲置时间/（N 实际⨯节拍）⨯100% 生产线的效率=100%-闲置时间百分比 绝对重要A 不能接近X

观察时间OT=∑X/n 正常时间ＮＴ＝ＯＴ×ＰＲ（绩效等级） 标准时间ＳＴ＝ＮＴ×ＡＦ（允许量因子）

AF （job ）=1+A（以完成工作时间为准的允许量百分数） AF （day ）=1/(1-A)（以工作日为基础的允许量百分数）

量-本-利选址分析 总成本=FC（固定成本）+V × Q （可变成本） 重心法 经济订货批量 o

2DR R —一次订货费（S ）或调整准备费；D —年需求量

H H —单位维持库存费，H=P·h, P为单价，h 为资金效果系数。 年订货次数：D/Q 总成本：TC=Q/2×H +D /Q ×S 平均持有Q/2 数量折扣： TC=Q/2×H +D /Q ×S 单周期库存模型

EL （Q ）= ∑ ∑ C0 (Q-d) p(d) Ｃ：物品单位成本Ｐ：物品单位售价ｄ：实际需求量Ｓ：卖不出去后的处理价格ＥＬ（Ｑ）：期望损失p(d)为需求量为d 时的概率

当实际需求ｄ＜Ｑ时，每份超储损失：Ｃｏ＝C －S 当实际需求ｄ＞Ｑ时，每份欠储损失：Ｃｕ＝P －C

Q

=EOQ =

期望利润最大法

边际分析法： Cu 称为边际收益， C0 称为边际损失。

日需求量d=D/N 年生产次数n=D/EPL 订货点RL=d*LT最低年库存费用CT=H(1-d/p)Q/2 + R(D/Q) + PD 库存最高水平Imax = Q/p（p-d) 生产持续时间T=Q/P P :生产速率

EPL = 生产经济批量：

2DR

H (1-)

p